在丰田，这类机器的原型机是一种源自该公司纺织时代的“自动激活织布机”，但其原理显然是一个反馈回路。大野耐一称之为“人性化的自动化”——不是指人性化的自动化，而是接近人类能力水平的自动化，“自主”不仅仅是为了“节约劳动”，更是为了“节约工人”(1988：6，113)。丰田主义允许一个工人同时操作各种机器(在丰田公司的平均水平是五台机器)，修改了泰勒主义/福特制所基于的人机关系(Antunes2013：39)。在最初由日本引入的“经典”丰田主义中，为了减少劳动力而做出的取舍，保证了留下来的人是有保障地终生被雇用。然而，在系统将其转换到其他环境(如北美)之后，这种情况将不复存在。
2)重新定义的工人。丰田制加强了工作要求，不仅要求工人们在生产中要做“听话的手”，还要做“积极的参与者”(Antunes2013：14)。著名的“改善”系统让工人们在装配线运行过快时停车，他们可以拉下绳子把闪烁的灯光从绿色调至红色，以暂停生产。然而，其目的并不是要永久地降低生产线的速度，相反，是要调整生产过程，使其恢复到最大速度。丰田还引入了跨职能团队，通过分配没有固定时间和工作量的任务，来对员工提出提高效率的建议。
3）减少库存。与福特制需要建立固定仓库不同的是，丰田没有在任何一个核心地点建立仓库，而是成立了外包供应商的网络，通过看板管理(Kanban)或“准时制生产方式”(JIT)以发送需要的零部件，这样可以大大降低库存的资本，这也是福特主义①的一个特点。
看板管理，常作“Kanban管理”(来自日语“看板”，力ンバン，日语罗马拼写：Kanban)，是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到及时生产(JIT)方式控制现场生产流程的工具。及时生产方式中的拉式(Pull)生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
4)将生产与流通联系起来。福特制的座右铭是，顾客可以拥有他们想要的任何颜色的汽车，只要是黑色的。但丰田主义引进了各种各样的汽车车型和配件，使得“生产是多样的，不同于同质的福特化的生产”(Antunes2013：38)。它还引入了客户数据银行，跟踪偏好和订单，将汽车消费转化为需求导向的“拉动过程”(Jurgens等人1993：44)。这就需要对生产运行进行短期调整，频繁更换工具，以及部署灵活的劳动力。
第三章 控制论
①应该是丰田主义，但原文为福特主义。——译者注
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