作为通用电气公司的子公司，到2005年，美国广播公司的主流电视业务只占集团盈利总额的不到15%，而相比之下，在20世纪90年代初，该公司的盈利却几乎是集团盈利总额的一半。[32]
商业院校、金融出版和咨询行业花费了大量精力研究文化产业用来追逐利润的“商业模式”。归结起来，有两种常见的可能性以及两种方兴未艾的可行方式，我将以因特网为例来说明它们。首先，在线内容可以通过网上定制、注册登录、一次性支付以及租用等方式对个人和组织进行直接销售。尽管缺乏确切数据，但是，据估计，除去赌博和色情内容，美国消费者2004年花在在线内容上的支出增加了14%，达到18亿美元。33针对组织的销售也同样取得了良好业绩。第二，可以向第三方兜售广告。从这个意义上可以说，正是商业企业这些“赞助商”支持了这种类型的文化实践。2004年间，美国在线广告支出增加到了大约100亿美元。第三种和第四种商业模式都与在线系统有着密切关联，这两种模式分别是对于使用某项服务或技术收取交易费用：以及数据销售，即有关用户、受众和消费者的信息被累积、归类、打包，再出售给有兴趣的第三方，而第三方又常常是广告商。在整个文化产业领域，收入来源多样化的公司对于没能做到这一点的竞争对手来说已经具有新的竞争优势。它们能够为华丽铺张的节目筹措资金。[34]最大型的集团公司不仅要依靠这种多样化的经济基础来支付日益增长的节目成本，还用它来试验新型文化商品的市场开发路子。
目前仍未完成的行业整合，使文化市场的语言变得让人十分困惑。这种语言变得十分抽象。不久以前，经理们仍然倾向于谈论书籍、电影和唱片。而在20世纪90年代，书籍、电影和唱片的说法开始变得奇怪：提到它们时，人们最喜欢用的词变成了“内容”和“产品”。这种变化表明，随着融合的进行，发生了一种战略任务的改变：通过不同的媒体重新包装、重新设定文化材料已经成为商业公司的最主要目标。这种纯粹的积累策略在战略性的高度上，有意不把样式和文本看做不同的文化形式和文化意蕴的包容物。它还常常与作者的“道德权利”相抵触，排斥任何对文化传统的考虑。它表达了一直驱动着商业公司的融合动力的、建立统一化市场的野心。
信息拜物教：批判与解构
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