GoLoco的失败之处就在于美国人并不热衷于乘车分享。经过一段时间以后，我们才发现这一点，也许我们之前应该更精明一些。我们缩小了供货范围，把注意力都集中在了营销方面。基于此，我们会在某一特定领域取得成功，然后再向外扩展。这是我推荐创业公司在初期采取的一个发展战略。所限的领域范围越小，把公司做大的可能性就越大。对于GoLoco来说，我们先将注意力放在了一个特定区域，覆盖的区域包括波士顿和从波士顿到纽约的走廊地带，然后再集中于特定人群。我们还和会议、演唱会和体育赛事举办单位展开紧密的合作，为其提供乘车共享服务。在GoLoco刚开始运转的那一年，我们看到了一些希望。
2008年3月，我受邀到美国专业设计协会（AIGA）的校友见面会上进行专题演讲。会议的主题是：“有良知地进行设计：作为地球管家，怎样才能让我们的顾客、社区，甚至是自己变得更好?”会议还邀请我给预报道的简讯写一篇有关GoLoco的文章。我说服大会组织者将GoLoco放到会议网站的交通运输及战略规划板块，这就万事俱备了。与会的所有人员都关心持续性的问题。会场要开车才能到，停车费每天20美元。我们组建了一个美国专业设计师协会小组，这样的话，从机场出来的人就可以共享出租车，从加利福尼亚州（地形狭长，只有一条主高速干道）开车过来的朋友也能很快知道其他人的行程。我给每位与会者都发了这篇有关乘车共享网络好处的文章，但并不是说这就是我参会的主要原因。结果，400人中只有两个人同意注册乘车共享，而他们还是夫妻。无论我们怎么优化平台，还是没多少人对乘车共享旅程感兴趣。在经营GoLoco的两年里，经历过一连串现实的惨重打击后，我把没花完的资金还给了投资者。之后的几个月，我将这个不幸的消息通知每位投资人，又给大家写了一封告别邮件，内心真的特别沉重、十分煎熬。在接下来的5年里，我慢慢了解到，在美国运营乘车共享的创业公司很多，但没有一家公司成功。这给我的教训是什么？如果人们并不需要你所创造的东西，那我在本章中所阐释的道理就派不上用场了。
PEERS INC共享经济
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