销声匿迹：数字化工作的真正未来【朝九晚五的全职就业逐步瓦解，在线工作得到的却不是自由；什么才是灵活就业背后的真实世界和应对之策？】

第六章 双重底线

软件，为您效劳！

本章探讨一些按需企业的创始人如何设计业务，从而优先考虑工人，并在这个过程中创建所谓的双重底线（double bottom line）。

平台企业作为幽灵工作的监工，有两种可行的业务选择。他们可以把软件当成一种智能服务来销售，连接买方和卖方的客户，无论是通过移动应用订购的外卖，还是Upwork上程序员需要的网页设计。企业也可以将人们的创造性见解和劳动作为其服务背后有价值的引擎进行营销。但是，正是那种围绕着工人的贡献，优先考虑工人的日程、项目利益和协作来进行设计的企业，把幽灵工作转变为了可持续发展的事业。尽管这些企业现在努力“通过善行做好生意”，但他们也是在经历了初创公司的死里逃生后，才意识到重视工人可以改善他们的产品和服务，并最终提高盈亏底线。

CloudFactory就是一个很好的例子，它是一家优先考虑工人需求的营利性按需企业，成立于2011年，总部设在尼泊尔加德满都，拥有125名全职雇员和3 000多名当地按需工人。CloudFactory为其他技术公司提供了大量人员支持。例如，通过让CloudFactory的工人完成扫描收据和管理数据库等任务，技术公司可以把劳动力成本转移到销售和设计新产品与新服务上，从而增加收入。CloudFactory的创始人兼CEO马克·西尔斯（Mark Sears）本可以像优步等公司一样，把自己的业务严格定义为软件匹配服务。从法律上看，他的公司的确是为需要帮助的企业匹配工人。西尔斯本可以推卸对工人的任何责任，但他决定把CloudFactory的工人视为其业务的关键特性，这些工人的价值与他的软件不相上下，甚至更高。

因此，2015年，当喜马拉雅山脉国家尼泊尔的东部、距加德满都50英里的廓尔喀（Gorkha）发生7.8级地震时，西尔斯知道自己下一步需要做什么。西尔斯、他的全职雇员，以及他在尼泊尔的按需工人，把CloudFactory的总部变成一个危机救援中心，为他的工人及其家人以及加德满都周边的社区提供帮助。CloudFactory还发起了“请帮帮

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我”（GoFundMe）活动，为当地的救援和外联工作筹集了近11万美元。1他和团队在公司网站上记录了他们的救灾工作，这样即使媒体对地震的报道结束，他们在很长时间内仍然可以继续关注受灾者。和大多数企业一样，尤其是和按需企业一样，CloudFactory没有法律义务帮助它的工人。但对西尔斯来说，CloudFactory的按需工人社群才是公司的真正价值所在。在他看来，这些工人是企业吸引而来的可以使其业务运转的“平民”天才，而不是公司利用和抛弃的可替代原料。从安全住房到医疗保健，通过注意和优先考虑工人的需求，西尔斯正在投资的是所谓的“双重底线”——在推动社会变革的同时实现盈利。

那么，按需工作更普遍的做法是怎样的呢？目前，单一底线是占据主导地位的商业模式，即按需企业坚定不移地追求利润最大化，这在竞争激烈的市场中是一个完全可以接受和理解的目标。以Caviar公司的故事为例，这家公司提供软件，把顾客、餐馆和送餐员连接起来。顾客喜欢便利的送餐服务，但当地许多餐馆负担不起雇一两个员工为顾客送餐。送餐这项任务出人意料地复杂，需要与人类水平相当的解决问题的技能，涉及从如何给食物保温到假如顾客的门牌号在街上看不清楚怎么办等各种问题。

当Caviar把服务范围扩大到费城时，它无需费力就找到了愿意送餐的人。麻雀自行车快递（Sparrow Cycling）是一家自行车快递合作社，它有大量的成员需要赚取外快，并且可以在其他工作之间安排送餐服务。为当地餐馆送餐的自行车快递也属于本书所探讨的幽灵工作。Caviar的外卖送餐员是独立合同工。该公司要求送餐员签署工伤（包括死亡）免责协议，然后才能送餐。

2018年5月12日晚，帕布罗·阿文达诺（Pablo Avendano）骑着自行车为Caviar送餐，在费城春园社区（Spring Garden）被一辆SUV撞伤身亡。几天后，阿文达诺的一个朋友，也是麻雀自行车快递的同事，把一辆漆成白色、纪念死者的“幽灵自行车”锁在阿文达诺遇害的十字路口附近的一棵树上。旁边废弃的火车栈桥上挂着一道横幅，上面写着：“帕布罗死于零工经济。死者无法安息。 2

阿文达诺的朋友组织并呼吁Caviar的送餐员成立工会，要求至少20美元的每小时底薪和风险津贴等福利。他们还要求Caviar把送餐员重新归类为W-2雇员(1)。Caviar不太可能接受这些要求，因为法律显然站在公司这一边，而且自从威廉·蓝道夫·赫斯特成功地把报童归类为仅次于赫斯特核心业务的独立合同工以来，法律就一直如此。 3

帕布罗·阿文达诺之死是一场悲剧，但没有任何劳动法明确规定企业对按需工人的责任。与CrowdFlower、Amara、UHRS、LeadGenius、MTurk和Upwork上的工人一样，阿文达诺也是通过API、人工智能和网络应用程序（或移动应用程序）的组合，被连接、被管理、被安排和被付酬。作为一名工人，他既不是完全独立的，但也不像典型的雇员。更让人困惑的是，按需平台通常假定工人是使用公司软件的另一类客户。

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把工人视为软件的另一类客户是完全合法的，也是可以理解的商业策略。许多人认为，Caviar等按需平台正在通过任何可能的合法手段盈利。相比之下，CloudFactory认为，把工人更多地视为商业伙伴，能带来更多的利润。CloudFactory的创始人兼CEO马克·西尔斯选择了一种不同的按需工作策略，但他的做法也不符合任何明确的劳动法。独资企业无论是追求单一底线还是双重底线，都不能完全满足按需工人的需求，因为单个的公司无法为所有行业不断增长的幽灵工作制定规则。典型的盈亏底线经营策略不能像正规就业的安全保障那样保护幽灵工作的利益。因为Caviar是一家软件公司，负责解决送餐的宏任务，所以他不对帕布罗·阿文达诺的死负责——或者说暂时还没有。

按需工作的未来正处在十字路口，对那些做宏任务和微任务的按需工人的工作状况的关怀和责任仍有待抉择。一种选择是让那些依赖软件和劳动力的公司为消费者提供服务，并让他们作为雇主对这些劳动力承担法律责任。另一种选择是让工人继续通过陌生人的善意和好心的公司以合约形式雇佣来自谋生计。或许还有别的可行方案，能让幽灵工作成为更加可持续的就业形式。要想探索其他选择，把新经济的利益更公平地分配给工人、按需平台和消费者，也许我们可以考虑的是，相比于只关心单一底线的狭隘限制，同时关心利润和工人体验能让我们走多远？

单一底线将工人转化为客户

以软件公司身份兜售的按需服务，通常在幽灵工作市场的两边获利来使盈亏底线最大化。付费使用按需平台以获取食物、叫车或清洁训练数据的客户，是企业的一个收入来源。该服务也可通过向广告商营销和出售应用程序中的用户信息赚钱。

工人也能带来收入，因为他们被认为是另一类客户，为了使用软件而向平台付费。工人使用软件可让平台从三个方面获利。首先，就像任何把劳动力供给和劳动力需求匹配起来的代理人一样，每当工人在平台上完成请求者的任务，平台就会收取一定的佣金。其次，按需平台也能从工人在使用平台时产生的珍贵信息中获利。按需平台可以吸收这些工人的活动，并转换成自己的训练数据，从而改进软件提供的部分内容，或将其自动化。最后，按需平台还可以向广告商出售工人的信息。就使数字经济的单一底线最大化而言，按需服务是一种完美的商业模式。

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Caviar并不是第一个，也肯定不是唯一认为自己不对在其平台上找工作的工人负责的宏任务幽灵工作服务商。专注于单一底线的企业，希望只在把自己定位为软件服务的前提下获利，他们有充分的理由辩称，自己既不是雇主，也不是就业场所。第一章已经讨论过，MTurk的早期对手CrowdFlower成功地捍卫了同样的立场，虽然是通过庭外和解的方式。该公司声称，它为成千上万的按需工人提供匹配服务，但并不是名义上的雇主。迄今为止，没有任何法庭案例或法律削弱了这种立场。

CrowdFlower案在法律上体现的大部分阴暗之处——如考虑到自行车信使为Caviar的按需服务送餐，Caviar对阿文达诺之死的罪责——正是由20世纪90年代末的一系列案件支撑起来的。这些案件只产生了和解协议，而非任何有意推动的法律，它们创造了如今的事实基准，从而为技术公司不把临时工当成雇员的做法提供了合法性。工人被迫把自己的劳动承包出去，并自己承担风险。随着越来越多的企业把业务转移到隐藏在人工智能幕后、由API管理的合同工人身上，他们便开始依赖于众包劳工库。此时遵循的是卖方负责的原则

如今的优步是最明显的一个例子。这家企业严格地把自己定位为软件提供者，帮助人们从可以接单的人那里叫车。这款广受欢迎的手机应用不仅提供“点对点拼车”服务，还提供所谓的“交通网络”自助服务，涵盖从拼车、送餐到私人飞机的各类业务。几乎每个月都会有一起新的诉讼或和解，想要重新设定或改变优步的商业模式。

据优步说，是乘客客户（rider-customer）推动了交易。乘客打开优步的应用程序，使用软件和API的调配叫车。司机合伙人（driver-partners）是优步的另一个客户。司机通过平台的软件赚钱，他们提供时间和个人汽车响应乘客的请求，根据应用程序设定的目的地接送乘客。把工人视为软件的另一类客户的这种单一底线架构存在的挑战是，那些招呼平台软件调用幽灵工作的乘客很少（如果有的话）认为自己应当对完成软件即服务（SaaS）那部分角色人的工作条件负责。

例如，皮尤研究中心发现，对于优步该为司机做什么和不该做什么，大多数乘客持有一套复杂的、往往相互矛盾的看法。4大多数受访者强烈认为，像优步这样的叫车服务不应该和出租车遵守相同的规则和规定。大多数受访者还认为网约车司机是独立合同工，而不是雇员。但是，他们也希望优步为乘客体验负责，至少要承担与司机相当的责任。这与现有的所有规则相矛盾，现有规则规定了企业可以管理或指导为其工作的合同工的数量，以及独立合同工可以从非正式雇主的企业获得哪些帮助和支持。

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2018年4月30日，美国加利福尼亚州最高法院裁定，优步的部分司机应被归类为雇员，而不是独立合同工。最高法院认为优步违反了现有的劳动法，拒绝向个体司机发放员工福利，而这些个人却能够证明优步控制了他们的工资、工时、工作条件、安全工作的能力，以及“普通法雇佣关系”，而在此雇佣关系中优步还对司机如何执行任务进行了培训、指导和控制。5针对优步的一连串法律诉讼想要解决的是两个更大的问题：在受单一底线驱动的场景中，谁是幽灵经济中“名义上的雇主”，以及在什么情况下幽灵工作的消费者也可以成为雇主。

如何对优步司机分类，并视他们为平台工人而非另一类客户，关于这个问题的法律争论凸显了在更广的范围内定义按需工人的权利是多么具有挑战性。严格来说，是消费者通过按需企业在网上运营的API和软件雇佣工人，那么谁该对这些工人负责呢？6毫无疑问，与优步司机讨论他们的工作体验会让普通乘客更容易看到，在当前的就业分类体系下，司机可能感受到的压力。更大的挑战在于，优步只是可见的冰山一角。从大多数幽灵工作中受益的终端用户，永远不会遇到给自己提供服务的人，甚至往往不知道有这些人。这当然是因为，向终端用户隐藏环路中的人类是“软件即服务”价值主张的一部分。

但像对待幽灵一样对待工人，并不是按需服务的前提或必要条件。一些公司不仅自视为软件供应商，还把自己视为人类专业技能和创造力的提供者。他们认为，对工人的劳动条件负责是职责所在，因为从长远来看，这对企业更有利。

双重底线

有些企业只看到消费者，但有些企业也看到了劳动者。他们的动机也不仅仅是单一底线。这些平台的设计者假定，环路中的人类不会消失。他们是越来越多的“社会企业家”中的一员，认为自己有责任为投资者创造利润，就像任何其他营利性企业一样。他们还明确地将自己置于危险之中以满足一个可衡量的社会福利目标，如碳平衡和扩大就业机会等。从巴塔哥尼亚（Patagonia）到本书中描述的CloudFactory，LeadGenius等公司，都把自己注册为共益企业（benefit corporation，BCorps）。他们把自己的承诺公开在案。

共益企业是营利实体，通过公平劳动、社会捐赠和清洁环境等政策，表达了他们愿意对工人和整个社会产生积极影响。共益企业名头的效用有待商榷。一些人认为，一个模糊的使命会淡化这一名头的意义，例如像“不作恶”之类的企业口号。7但关键在于帮助企业像对股东负责那样对社会负责。

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在按需市场中，CloudFactory这样的共益企业驳斥了一种流行的观点，即按需工人是可消耗的。共益企业优先考虑工人的日程、利益和协作。最终，这些平台展示了以工人为中心的设计可以如何提高工作质量和工人体验。

经过设计的双重底线

LeadGenius的联合创始人觉得他们与工人之间有一种个人联系。对于阿南德·库尔卡尼（Anand Kulkarni）来说，这种联系源自他前往印度探亲。当时，他是加州大学伯克利分校的博士生，主修工业工程运营。2010年在孟买，库尔卡尼参观了达拉维的贫民窟。他的导游生活在这里。导游请库尔卡尼帮忙为他的旅游公司建立一个网站。库尔卡尼很愿意，但他不知道从哪里获得电脑和软件。导游做到了。他们穿过临时搭建的茶摊和水果摊，这些摊子由波纹屋顶和亮蓝色木桩连在一起，然后库尔卡尼在这些店铺中间看到了一间水泥房，门上挂着蓝色防水布，走进去就是一家网吧。

库尔卡尼记得，这个社区尽管没有自来水，供电也很紧张，网络连接却相当不错。“贫民窟中不缺少科技，缺的是进入当地经济的机会。”回到伯克利，这样一个问题推动着他：如果科技能把贫民窟的孟买人和全球经济连接起来，就足以让他们谋生吗？库尔卡尼不想就此打住。他想要一种设计，能让人们通过手机就可以直接轻松地接触工作。

当年在伯克利分校学习工程学的还有普拉亚格·纳鲁拉（PrayagNarula）。纳鲁拉和库尔卡尼的相识，源于两人都报名参加了一个由塔潘·帕里克（Tapan S. Parikh）授课的“信息与通信技术及其发展”研讨班。塔潘·帕里克教授以孵化具有社会使命的初创企业而闻名。当时，纳鲁拉对众包或使用API安排工作知之甚少，但他坚信互联网共享信息的力量。

纳鲁拉与印度也有个人联系。他在德里西边一个简陋的小镇乌塔姆纳加尔长大，生活在一个两居室房子中。小时候，纳鲁拉喜欢读书，但他的家乡没有图书馆，所以他去了电子产品商店和网吧，把盗版书下载到一个移动存储器里。最开始，他在电脑上阅读；后来他有了智能手

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机，可以在手机的小屏幕上阅读。

库尔卡尼和纳鲁拉想要建立一个按需型服务平台，在这个平台上，工人可以快速地聚集在一起，作为一个团队来处理新项目，这被称为“脚手架法”（scaffolding approach）8。目标是让每个团队既有新工人也有经验丰富的工人。新工人会带来新疑问和新方法，引导自己解决问题；而经验丰富的工人则会通过传承来巩固整体的知识。每个团队由一名初级经理负责，他可以解答各类问题。这种策略是帮助企业快速增长的务实之道，而即使硅谷采用的也是更空洞、更不明确的“规模化”策略。库尔卡尼和纳鲁拉认为，用脚手架法把工人搭建成团队，其能够完成的工作远胜于一个独立工人组成的各自为营的、原子化的宇宙。9与CloudFactory的创始人马克·西尔斯一样，他们认为得到支持的工人能够完成更好的工作，最终过上更好的生活。因此，2010年为了创建LeadGenius的第一个工人基地，他们从最平淡无奇的地方寻找相互联系的人——也就是纳鲁拉的表亲、叔伯、姑婶所在的乌塔姆纳加尔。

脚手架作为一种业务策略

如前所述，LeadGenius的软件将工人整合到了为公司客户评估潜在销售线索的每一步中。工人不只是追踪线索；他们还会相互检查工作，相互鼓励，而现有的工人还会招募新工人加入。处理特定客户活动的团队会密切关注彼此的工作，并在销售线索数据太少而无法提交给客户时进行集体的线索挖掘确认，作为一个团队来决定下一步要做什么。

起初，库尔卡尼和纳鲁拉做好了应对工人高流动率的准备，他们认为工人会吸收LeadGenius所提供的培训和经验，然后将其作为通往传统就业的垫脚石。当他们发现工人还留在附近，于是松了一口气。他们在LeadGenius的基本操作平台中加入了有目的的设计，如实时聊天和工人论坛，创建了一个活跃而受欢迎的社区。LeadGenius让处理相同项目的团队保持联系，直到项目完成，这进一步增强了团队精神和共治意识。他们把项目称作“活动”（campaign）。由于活动持续时间从一周到几个月不等，工人可以相互了解，尤其是在他们使用平台的实时聊天软件之后。实时聊天允许对话有机地冒出来，就像在一家实体公司的休息室里进行的茶水间谈话一样。如果工人想要忙里偷闲，这也是一种选择。此外，工人的利益和日程被充分考虑，这使工人更加敬业。

通常情况下，像LeadGenius这样的公司会有三类工人——体验派、定期派和永久在线派——他们会反映出帕累托分布。但LeadGenius做出一个有意的决定，要求工人每周至少在平台上工作20个小时。结果，

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LeadGenius的工人全部由定期派和永久在线派组成。更加一致的经验水平，意味着团队能更快地完成高质量的工作。这个方法似乎奏效了：自从建立了稳定的客户基础，LeadGenius每年能够向工人支付超过500万美元的报酬。

通过使用这种脚手架技术，LeadGenius重新改造了职业阶梯。它没有让工人独自承受适应新项目的成本，也没有让他们在陷入困境时独自寻找方法，而是寄希望于充分获取所有协作的价值，这就是我们上一章描述的陌生人的善意。他们通过指导他人、支持团队、培训新人以及招聘流程来完成有偿任务。LeadGenius的设计最大的不同之处在于，它假定工人可能想要或需要在永久在线派工人和定期派工人之间不断转换，就像扎尔法在母亲出事后需要离开LeadGenius一个月照顾她一样。LeadGenius把工人希望掌控时间、控制工作、决定同事的愿望视为特性，而不是按需系统的漏洞。

LeadGenius还假定，每个活动的关注点，而不是特定小团体成员的技能，将决定分配给该工作的团队成员的组合形式。这种设计可以像利用工人之前的成功经验一样，利用工人的个人兴趣。例如，如果一个人是体育迷，那么在寻找关于追踪梦幻运动联盟软件的销售线索时，就能成为出色的项目工人。LeadGenius的工人可以通过每周发布在求职板上的活动来选择项目。与Upwork和MTurk等公开选拔平台不同的是，工人不需要被迫以可能压低同事薪资的方式竞争工作。

LeadGenius是第一批构建内部工具从而帮助工人协作的按需企业之一。不同于许多竞争对手，他们并不认为工人之间的沟通对业务有害。该想法部分来自在45个不同国家运营全球劳动力的现实：跨时区协调时，沟通是至关重要的。他们解决这个问题的方法之一是，按照国别组织小组，该小组由设在该国的初级经理领导。只要联系上初级经理，就很容易联系到工人。工人之间的公开聊天可以在团队成员之间建立凝聚力，这既是业务的优势，也是工人的优势——如果遇到麻烦，工人可以向同事求助。

LeadGenius依靠其最有经验的成员招募和雇佣工人。公司提供软件和工具，在某些情况下甚至提供技术预算，好让工人有能力做出贡献。“这使每个人的生活都更加轻松，”纳鲁拉说，“还能帮助我们尽可能长时间地留住工人。”他认为，从工人自我组织中学习的知识——如何决策、如何管理时间、如何协作完成项目——可以强化交付的工作。10“随着我们提供的工具越来越多，这种自组织变得越来越强，结果也越来越好。”11LeadGenius提供了一种优先考虑工人的营利模式，但非营利的方法可以进一步满足工人的需求。

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当志愿者变成工作团队

想象一下，按需平台付钱让你做你本就喜欢做的事情。非营利的Amara就是这样开始提供按需字幕和翻译服务的。12这样的起源基础影响着当前平台的方方面面，而在最早的社群项目中也能找到这些根源的影子。

回到2011年，日本福岛第一核电站熔毁期间，人们使用Amara翻译和分享信息。同一年，在“阿拉伯之春”的高潮，Amara起到了共享信息的作用。然后，2011年末，TED带着一份提案找到了Amara。TED在全球拥有一个由7 000名志愿者组成的强大社群。TED的领导者认为，Amara可以帮助他们将TED社群的规模扩大四倍，并增加网站上用于录制演讲的语言数量。今天，TED和Amara共同搭建了一个叫“开放翻译项目”（Open Translation Project）的大型志愿者社群，通过使用Amara某个版本的工具，以及来自TED译者和字幕员的详细反馈，TED开放翻译项目（现在叫TED翻译）现已拥有5万多名成员，他们将10万多篇演讲翻译成超过116种语言。

早在Amara成立之初，大多数志愿者就使用这个平台为TED基金会的开放翻译项目翻译视频和添加字幕。许多人出于个人原因自愿贡献时间。有些人特别喜欢TED的某个演讲，想让更多的人听到；另一些人则对无障碍环境感同身受，希望消除妨碍失聪者和重听者享受TED的障碍。起初，钱不是这个平台的一部分。有时，某个组织会要求Amara快速为其视频添加字幕，或者在Amara社群主页上重点突出其项目。但Amara不是这样运行的。通常，请求者必须等待一组志愿者围绕他们感兴趣的项目联合起来，然后再添加字幕。孵化成企业只是时间问题。

2013年，一家电影发行公司找到Amara，要求在几个国际电影节的最后期限之前把大约50部电影翻译成18到22种语言。这家电影发行公司之前已经在网上搜索了一项可以为所有影片添加字幕的服务，但他们的资金最多只能支付一小部分影片的费用。该公司随后找到了Amara，询问是否愿意接受这份工作。Amara表示可以，并相信在其庞大的志愿者社区中可以找到足够的译者完成这项任务。几周后，很明显，这项任务的规模需要更多的Amara社群成员。也就是在那时，Amara的领导者们先后在技术策略师阿勒里·阿尔卡拉和PCF执行董事尼古拉斯·雷维尔的带领下，推出了按需Amara（AOD）。他们求助于该网站由专业字幕员组成的大型志愿者社群，并在主页上发布了一条信息，询问是否有人愿意在紧迫的截止日期内有偿做一些视频翻译和字幕添加工作。他们让大家知道眼前的挑战，包括决定项目报酬的预算有限；也说明了他们的帮助能确保这些有影响力的纪录片可以到著名的电影节上分享。这一号召引起了人们的极大兴趣。很快，Amara就有大约200人对有偿工作感兴趣，这些工作过去是免费的。这是一个全球性的、分散的、充满激情的团体，能够帮助一家非营利的电影发行商以尽可能多的语言发布内容，他们感到激动不已。尽管工作是有偿的，但按需Amara团队（他们后来这样称呼自己）在运作中仍然感觉，这与Amara的无障碍环境和包容性的核心使命是一致的。

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Amara的执行董事迪安·詹森、首席运营官兼首席可持续官阿勒里阿尔卡拉决定专注于扩大Amara的商业机会以及公平、可持续的按需Amara工作模式。他们研究了优步这样的企业，以及MTurk等不断涌现且具备一定吸引力的按需平台。建立这些企业的高管和提供服务的工人之间的收入差距似乎只会越来越大。风险资本融资模式并不一定有助于缩小创始人和工人之间的差距。阿尔卡拉和詹森认为，Amara是一个创造不同未来的机会。詹森描述了Amara的转变，从一个完全由志愿者组成的社群到努力提供可持续的按需就业。他说，当他意识到在硅谷资助一个公平的按需就业商业模式有多难时，这“有点像一部恐怖片”。

Amara有少量带薪职员和大量志愿者，但还没有适应按需工作的业务运作。阿尔卡拉和詹森想让这个组织在经济上可持续发展。他们都相信让Amara作为一个非营利组织来运营十分重要，这样就不会受制于天使投资人，也不会被迫做任何事情，而只是忠于Amara的使命。他们想把Amara建设成一个公平的组织和企业，尽管未来的工作充满不确定性。Amara的创始人没有追逐风险资本的种子资金，而是选择以传统的方式为他们的初创企业寻找资金。他们向商业客户推销按需Amara，客户希望与一个以使命为导向的组织合作，而按需Amara能以实惠的价格提供更高质量的工作。

Amara既提供志愿者机会，也提供有偿工作。每一份工作都提供体面的薪水和足够的时间来支持团队成员为项目做贡献。Amara在网络环境中扮演公平公正的角色。它的重点是培养一些途径，让工人去掌控自己的工作场所、工资标准和工作机会。例如，当阿尔卡拉安排大型项目时，她将成员的家庭度假计划、孩子的生日聚会和学校义务考虑在内。这些是她在制定按需Amara工作日程时优先考虑的问题。

2015年，Amara第一次实现收支平衡。他们通过推销其双重底线的价值观来实现这一点。最初约有200名成员加入按需团队，如今已超过3000人。平均每月约有350人在Amara上做字幕和翻译任务。大约10%到20%的成员完成了80%到90%的工作，这也反映了帕累托分布。Amara的客户范围从大型科技公司到在线教育平台都有，其中一些AOD的语言学家正在创办自己的企业，并成为合作伙伴为Amara提供工作，类似于特许经营。围绕着AOD的生态正在增长。Amara的与众不同之处在于，它在提供有偿工作的同时，也继续为人们提供志愿服务的机会。在任何时候，人们都可以为了一项事业提供翻译的专业知识，这对他们来说比金钱更重要。

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