人工智能时代：破解人机共存密码（套装共10册）

变化速率

数字技术能够以指数级的速度变化。社会系统与大众也会发生改变，但是通常来讲前者改变的速度更快。个体变化的速度（取决于态度、行为、技能以及资源获取能力）绝大多数都是比较慢的。对于商业组织与社会机构来说，改变也是渐进的（商业组织取决于战略、架构、流程、文化以及技术；社会机构取决于社会共识、标准、法律以及优先级）。号召社会科学家、小说家以及其他人一起与技术专家共同创造未来，需要对这些不同的变化速率进行更加仔细的研究、理解与观察。

社会系统逐渐增加的变化速率是技术潜能加速发展的速率限制器。这里需要注意的是，我们关注的是速率限制而不是绝对障碍。对于变化来讲，当然有可能存在绝对障碍，但是更常见的是各种形式的速率减缓而不是完全停止。

当谈到变化速率时，我们不得不着眼于社会系统的三大组成部分个人、商业组织以及社会机构。从分析的角度来讲它们完全不同，但又在现实中相互交织。这导致我们必须理解变化在每个领域发生的速率，并且了解它们如何在技术变化的大背景下相互结合。只有完全理解了变化速率的不同，我们才能对变化产生更大的影响力。快速发生的变化可以利用缓慢变化的机构与组织的漏洞，去除变化速率限制因素。

当然，技术本身有时候也会限制变化的速率。比如，发明与安装光纤能够扫清第一次数字革命的一大重要技术障碍。同样的问题还有硬盘大小、硬盘密度以及处理器速度。向前看，如果我们不能在数字材料的基础科学方面取得进展，技术将成为拉斯定律的速率限制。（这是一个真正的端对端制造流程，在这个过程中我们可以对材料本身的构造进行编码。）当技术成为速率变化的限制时，需要解决的挑战就转变成了如何为基础科学研究获得更多的资源。

值得注意的是，社会系统从没有发展为呈线性变化，再发展为呈指数级变化。我们都经历过“没有变化”。那是一种由僵局带来的挫折感，当我们意识到对于一些参与者来讲制造僵局符合他们的利益时，这种挫折感就更深了。我们都经历过“线性变化”，我们都习惯了利率、生产力、失业率等方面的缓慢变化。这些变化的速率的确是波动的，而且波动可以是间接的，但是这些都在我们可以直观理解的范围之内。

而从指数角度进行思考并非出自本能。很多作者都会用一辆以不同速度行驶的汽车来比喻技术的加速变革。这个比喻开始于一辆时速6英里^[6]的汽车，代表手工业时代，驾驶车辆不是个难事。一辆车以10倍的速度（每小时60英里）行驶，代表20世纪，即工业时代，发动、转向以及刹车变得更加困难，但是仍然可以驾驶。数字时代就相当于那辆车打破了陆地驾驶的纪录，以每小时600英里的速度飞速前行，路面上极小的扰动都可以极大地影响驾驶，而生存下来的关键则是拥有超越人类视力的视距，以在超远距离外就得知前方道路上有什么。这个比喻给个人、组织以及机构带来的预示就是，在这个变革速度又快了一个量级的时代，它们的良好运转都需要全新的能力。

按照汽车的类比，数字制造也会把变化速率指数级增长的趋势投射到未来，从而让汽车的速度在接下来的10年中从每小时600英里飞跃到每小时6 000英里，到21世纪中叶，可能会变成每小时600万英里。稳住，这将是一段非凡的旅程。正如库兹韦尔警告的那样：“今天我们预计了技术的持续进步以及随之而来的社会反响。但是，未来会比绝大多数人预料的更加让人惊奇，因为只有少数观察者真正理解了技术变化速率本身在加速这一事实的含义。

回顾机构、组织以及个人如何顺应变化对于我们是极有帮助的，因为我们期待这三者能够积极主动地塑造第三次数字革命。

社会机构

从历史上讲，制度（人为制定的法律、法规，风俗习惯以及关于社会中应该发生和不应该发生的事情的安排）的变化非常缓慢。首先是“制度”这个词，它是在15世纪中期在法语中被创造出来的。这是它第一次出现在西方语言中。然而，它描述的东西已经存在一千多年了，比如皇权、军队、教会。这些以千年为单位的组织变化得非常缓慢，这可能是这个词出现得如此之晚的原因。对于个人和组织来说，没有必要用一个词来描述一个在几代人当中并不明显的概念。

随着工业革命的到来，变化的步伐加快了一个数量级。民主政体、政党、工会、公司、男孩女孩俱乐部、基瓦尼俱乐部等新的组织的制度安排在50\~100年之间而不是在500\~1 000年之间相继出现。变化的步伐加快了。在人的寿命周期中，如果这种重大的变化是明显的，我们称之为一场革命。

在当今这个以数字技术为动力的世界，机构面临着以更快的速度改变的压力。在音乐、金融、政府、婚姻、商业、劳动、教育、安全以及宗教等领域，各种制度安排都在以一种比前一时代快10倍的速度发生着巨大变革。今天的机构必须处于一种不断变化的状态，底层剧变经常发生，大约每5\~10年一次，这比20世纪大部分时间的变化快一个数量级，而且这种变化的步伐还在继续加快，一些证券交易委员会正在经历以月为单位而不是年为单位的剧烈变化。

问题是，这些机构并没有迅速地进行调整。当然，我们需要机构保持稳定性与持续性，但是它们需要以前所未有的远见，通过模块化以及灵活性来平衡其核心重心或使命。如果它们保持纯粹的反应性或者刚性的态势，结果就是缺乏与外界的关联、失去机会以及停滞不前，而且常常对个人、社区、行业甚至整个社会，造成直接伤害。

2016年，世界银行在关于数字红利的《世界发展报告》中指出，要弥补前两次数字革命造成的差距，需要关注数字社会的“模拟系统”，特别是机构制度上的安排。“为了最大限度地利用数字革命，各国政府还需要致力于‘模拟系统与数字系统互补’——通过加强监管以确保企业之间的竞争，通过增加工人的技能以适应新经济的需求，以及确保机构会承担责任。”世界银行在这当中所说的“模拟系统”指的是一种社会制度安排，它需要像与之交互的数字技术那样运作。在技术的本质中蕴涵着如何达到这个目标的线索，比如模块化和数字技术中普遍存在的自我纠错机制，关于这方面的内容我们会在第6章中展开。我们也可以在如何加快社会制度的变化速度方面从最近的两次数字革命中得到一些明确的教训。

考虑一下一个能够说明问题的机构：K–12教育^[7]。在前两次数字革命中，这一领域一直非常抗拒改革。如果教育机构改革步伐缓慢，那么它必定会被颠覆。目光敏锐的个人与组织可以利用整个教育系统之中的漏洞，以更快的速度推进改革，从而更好地满足教师和学生的需求。这些新兴的原创组织最终会取得成功，部分原因是它们可以作为杠杆来撬动数字科技的威力，以及它们可以用新的创新方式与数字技术共同演化。

大多数K–12教育是由20世纪的课堂模式（来源于工业模式）主导的，并且由19世纪的校历结构（来源于农业模式）决定，这种课堂模式激化了教师与学生在评估之间的斗争，同时，少数根深蒂固的组织控制着整个教育出版界生态系统。然而，越来越多的教育研究者、商业领袖、政治家、慈善家、创业者与教育改革家都在加入要求教育改革的大合唱，他们认为我们目前并没有针对21世纪必需的技能与观念——批判性思维创意，合作、交流、设计思维，解决问题的能力和抗打击能力——对下一代进行有效的培养，这些技能与观念都是下一代在一个快速变化的、复杂的、数字化的世界中生存与成功的关键。在这个你很可能每两到三年就更换一次工作的世界中（数据来源于美国劳工部），学习如何去学习是给予你导航能力的关键，因为未来你可能要换的许多工作现在还没有被发明出来。学生们也会面临一个由不断进步的自动化、人工智能以及全球化导致的可供选择的工作越来越少的世界。

但对于学校而言，即使是那些渴望创新的学校，也在为引入和整合以项目为基础和以技术为媒介的学习方法苦苦挣扎。为了跟上数字时代的步伐，学校、地区甚至整个国家都购买了大量技术。但是这些技术大多都失败了或者很少被使用，因为相关的教师并不了解技术驱动的学习方法，技术与支持性的基础设施（比如互联网连接）或许并不可靠，而且缺乏优良的、以教学为基础的、旨在利用该技术的资源。很多家长对于他们的孩子平均每天花费8个小时在数字技术上（在家或者学校）感到沮丧，他们对于在孩子的生活中融入更多的技术不感兴趣。担心责任与安全的管理机构会封锁互联网，创建黑名单（被屏蔽网站名单）与白名单（批准接入网站名单）。除了这些挑战，围绕联邦政府与地方政府对教育的控制的斗争还在继续，而教师被夹在中间。他们总是超负荷工作，其薪水通常却很低，由于各种制度的摩擦，他们觉得这份本已很困难的工作变得更加困难。

艾伦与他的商业伙伴迈克尔·昂斯特在他们的公司（电子线传媒）为K–12学校推出两个基于游戏的创新学习项目时遇到了这种复杂的机构生态。第一个项目是《机械师》（Gamestar Mechanic），这是一个教授中学生如何开发游戏以培训设计思维和21世纪技能的平台。这款游戏也为STEM教育提供了极大的动力，最初是由麦克阿瑟基金会资助，由电子线传媒游戏学会合作开发的。第二个项目是《我的世界》（教育版）（Minecraft Edu），是一款流行的大众游戏［《我的世界》（Minecraft）］的修订版。这个修订版最开始是由游戏教师公司（Teacher Gaming）开发的。这是一家由两名教师创立的公司，他们渴望发挥这款风靡课堂的游戏的力量。电子线传媒与游戏教师公司合作，扩大了《我的世界》（教育版）的用户群与影响力。这些基于游戏的平台总共覆盖了15 000多所学校，拥有100多万名学生用户。

与拥有庞大销售队伍的教科书出版商不同，电子线传媒没有专门的销售人员。它的产品不通过传统的学校渠道销售，而是通过直接与老师交流，从下往上渗透。由于现有教育机构的僵化，电子线传媒将重点放在了教师的挖掘、教师的相互推荐、课堂实践与教师专业会议中的实践上。这个方案需要持续不断地减少过程中产生的摩擦，实行灵活透明的定价策略，对基于教师和学生反馈的服务流程进行优化。和许多以数字技术为中心的创新型学习产品和服务的开发者一样，电子线传媒利用数字网络和教师社区的力量，绕过了制度的限制因素，比如集中采购、年度决策时间表和对新产品的恐惧。代理机构转移到了真正使用产品和服务的教师身上，而不是选择和采购的部门。

这种渗透策略利用了美国K–12教育系统出现的漏洞。虽然对以数字制造为基础的学习来讲有一些独特的挑战，特别是要考虑到硬件、软件和物理材料本身的复杂性，但在学校引入创新的、以项目为基础的学习方法时，许多相同的原则仍然适用。当越来越多的敏捷的、怀有相同理念并且有激情的机构充分利用这些漏洞的时候，这些机构的集体影响力就会变得越来越深，越来越广。它们提供了在整个教育系统生态中引发重大变革的潜力，使新市场领导者、平台和文化得以涌现。机构是重复性与模式化行为的产物，这些新的模式可以成为机构的新常态。

机构通常不会自我改造。在第6章中，我们将会探讨机构是如何制造机构的，就像机器制造机器一样。然而，历史告诉我们总有一些强大力量反对灵活的高适应性机构。正如我们前面提到的，罗伯特·米歇尔斯提出的寡头政治铁律和库恩的科学革命指向了间断平衡模型，在这个模型中，稳定周期总会被快速变化周期打断，直到新平衡出现。库恩记录了一个系统早期的持续变化的潜力是如何存在的。但是我们还应该知道：如果速率限制因素以保守的知识守护者的形式阻止变化的发生，同时产生不断增强的对抗力，那么，当压力超过对抗力量而导致变化发生时，这种变化往往是迅速且具有颠覆性的。

考虑一下尼尔简单地为一个“数制”学院申请“.edu”互联网域名并通过美国高等教育信息化协会审核的经历，这个协会是为管理那些名称而构建的一个机构，它提供了一个如何在机构内部制订僵化规则的绝佳例子。美国高等教育信息化协会是一个产生于第二次数字革命时期的新机构，但是它仍然以一种非常传统的方式进行运作。这里的规则是，只有那些具有实际地址的教育机构才能得到“.edu”域名。这一规则的确给“.edu”域名的发放带来了一定的稳定性，但也限制了合法的、以非传统方式进入该领域者的创新与增长的空间。新的机遇制造的教育模式出现得如此之快，甚至超过了数字机构的应对速度。

除了机构变化缓慢以外，还有一些其他的变化速率限制因素，比如内部小型利益团体制造机构整体性僵局的能力。要在社群层面了解这种动态博弈过程，可以参考乔尔和他的团队在堪萨斯州的道奇城与当地领导人合作绘制数字参与者地图的情况。在接受调查的100个参与者中，有97个人对在教育中融入数字技术的重要性表达了不同程度的支持，理由包括教育、健康信息、劳动力培训、公民参与度等方面的内容。然而，少数人以这样强硬的措辞表示反对：“我认为互联网连接仍然是一个特权，我不愿意花费更多的钱让低收入家庭可以不必花钱就联网或者得到相应联网折扣。”这个论调被广泛称为“公地悲剧”——各人自扫门前雪，不愿意为公共事业投资，从而导致公共设施的失效，最后共输。在社区首脑会议上，人们必须相当重视这些观点并确保它们不会破坏整个协议。埃莉诺·奥斯特罗姆记录了新机构如何协调个体与公共事业关系从而战胜狭隘的利己主义（这会成为第三次数字革命当中的一个挑战），从而获得了诺贝尔奖。

第三次数字革命需要在指数级变化背景条件下仍然保持敏捷性的机构。在功能层面，机构必须完成两件事：创造价值和减少伤害。或者就像亨利·基辛格在外交政策机构提出的问题一样：“我们的利益要求防止什么发生？”“我们的利益是什么？”在一个无人驾驶汽车必须进行道德判断以及几乎每个人都能破解基因的年代，机构仍然需要持续提高它们的能力，但是变化的速度要快得多。拉尔夫·赛瑟罗恩^[8]在他的2012年总统选举讲话中呼吁在全美范围内对美国国家科学院在制度上进行广泛改革：

今天最令人不安和令人生畏的问题都有共同的特点：其中一些问题是由人口数量与资源运用产生的；这些问题需要社会不同群体长期致力于此并由社会不同部门联合解决；单一、简单的方案不太可能解决这些问题；但是如果不解决这些问题将会导致灾难发生。从某种意义上来讲，我们目前和未来所要面对的问题的规模和复杂性是前所未有的，而且解决方案很可能必须是迭代的……机构可以使个人的思想与能量对社会造成更大影响，并且以个人所没有的能力将这些影响长久地维持下去。

组织

第三次数字革命将对一切组织产生深刻影响，无论是商会、非营利组织、政府部门还是慈善机构，无论这些组织是处于农业时代、手工业时代、工业时代，还是前两次数字革命时期。一般而言，策略、结构和过程的变化速度会快于组织文化，而组织文化限制组织变化速度的关键因素。反过来，文化也为深深根植于组织的各种运行假设条件所体现和维系。在第三次数字革命中，组织要想幸存并壮大，需要不断维护（并调整）其运行假设条件，使其不断创新以契合新的技术趋势。与此同时，组织运行的假设条件也会决定新技术的走向。

一个运行假设条件通常不会被陈述出来，但它代表了组织中事件发生的方式。组织学者把这些假设条件比作DNA——形成组织本质的特定基因。1960年，道格拉斯·麦格雷戈在《企业的人性面》一书中明确提出了“组织基本运行假设”这一概念。他将“X理论”管理风格（工人需要被监控和控制）与“Y理论”管理风格（工作就像游戏一样自然，只需要给工人工具和资源，他们就能尽力而为）进行了对比。麦格雷戈谈道：“下次你去参加……某个会议……要换个角度倾听关于人类行为的假设，无论这个假设是关于个人的、某个特定群体的，还是一般意义上的人。”他的观点是，一旦你掌握了潜在的运行假设，就可以预测接下来会发生什么——对产生决定和驱动行为而言，“X理论”假设将会产生与“Y理论”假设截然不同的效果。在预测第三次数字革命对组织的影响时，我们也需要换个角度，以适应限制变革速率的运行假设条件。

如果运行假设条件阻碍了必要的变革，人们就必须做些改变，而这种改变并非易事。以代表第一次工业革命的企业——福特汽车公司为例，福特汽车公司已经由大规模生产巨头转变为更为敏捷的、以团队为基础的企业，在质量、安全和其他关键措施方面不断提高（欧洲的社会学家仍将大规模生产称为福特主义）。冈萨洛·雷伊是穆格公司的首席技术官，穆格公司是一家为不同行业生产专业零部件的制造商。冈萨洛将过去一个世纪福特汽车公司车间的变化速度与其他行业进行了比较：“如果你定格福特汽车公司的工厂车间，观察它100年，就会看到科技带来的巨大变化。与建筑工地或医院相比，在相同的100年里，劳动内容没有发生太大的变化。“福特现象”引发的结果是，汽车变得人们普遍负担得起了，而盖一座摩天大楼、买一栋住房或去医院看病的相对价格与100年前相比却并没有增加太多。”对冈萨洛来说，区别不仅在于技术的可获取性，还在于采用该技术并将其融入组织功能的实际过程。这才是变化的关键。

自20世纪80年代以来，乔尔一直深度参与福特汽车公司及其美国工会（美国汽车工人联合会）的重大变革。取得进展的关键是改变公司的运行假设条件。例如，福特汽车公司的经理从不得不尽力控制问题以防止被高层发现，转变为公开分享问题，讨论潜在隐患，以从中吸取教训。从隐藏问题到分享问题，这种运行假设的转变需要在组织的各个层级上进行整改。一线工人必须确保不会因为报告质量错误或通过停产来解决问题而受到指责。在福特汽车公司，一条装配线停产的代价大约是每分钟10 000美元。

保守策略在高管层面也曾一样盛行。各级领导都担心事故会让他们丢了乌纱帽，所以一心控制问题。文化中的这种保守策略是一种速率限制器，当组织文化转变为支持共享和集体解决问题时，这种保守策略就变成了加速器。管理机构的这些变化至关重要，但它们也花了很多年才得以实现——从“指责文化”到“共享问题文化”的转变花了十几年时间，而且正在进行。

同样，工会领导人的策略已经从直接反对不公正待遇和管理层的独断专行，演变为在安全、质量和其他目标方面与管理层建立伙伴关系。现在，工会会员在“六西格玛”质量流程管理变革中获得“黑带”称号，并协助设计质量和安全操作系统。当乔尔促成了美国汽车工人联合会与福特汽车公司之间的联合质量宪章的发布时，最终文件是重要的，但其过程更加重要。同理，智造宪章的重审过程至少和最终文件一样重要。美国汽车工人联合会与福特汽车公司的立宪过程花了几个月的时间，但是，以伙伴关系和共同责任为核心的运行假设条件已经覆盖全企业的协同工作很多年了。总之，美国汽车工人联合会与福特汽车公司关系的转变跨越了30年，经历了至少56个关键事件（如发布宪章）。以类似的方式，智造宪章要想凝聚共识，改变智造生态系统中的运行假设条件，也将需要多年的时间和许多关键事件。

多层级管理的大规模生产模式是一个组织的速率限制器，因为其核心在于指挥链条中的计划、决策和支持行动。早在1960年，麦格雷戈就意识到，“很可能有一天，我们会开始把组织结构图画成一系列相互联系的组群，而非个人‘报告’关系的等级结构。”要改变根深蒂固的运行假设条件，其过程并不容易。首先，现有假设必须是显而易见并受到广泛认可的；其次，人们必须能够尝试基于不同假设的新行为，而当新行为不符合既定规范时，可以免于苛责。领导者需要收集与新方法相关的证据，但又要在所有证据出现之前就克服惯性，推进新方法。当新假设“摆在桌面上”时，会产生关键的测试事件。这是一个迭代过程。