生产力 工业自动化的社会史

罢工结束后，公司坚持认为，所有操作工必须能够看管五类自动化车床中的至少三类，并且接受管理层分派的工作任务。在培训计划中，通用电气公司还采用了一个“能手”概念，这意味着某些工人由于承担特殊责任而可以得到比第22级（全能机械工的工资级别）还高的工资。这里，公司再一次优待那些突破群体工作速度的工人，而不公平的现象继续延续下去。但操作工与工会已经成功地赢得了统一的第19级基准工资。在职位分类上数控车床与传统车床获得了相当的级别，这已经不再有疑问直到公司在试验计划中决定增加数控设备操作工的工作职责，而工会则相应地要求更高的工资。[17]

当时在数控操作岗位的工资标准的斗争结束了，但是有关数控技术的斗争仍然在继续。生产问题仍然存在，比如设备不稳定、程序出错、过多的停工时间，再加上进度安排不当、工人与管理人员的流动以及低落的工作精神。1965—1968年，通用电气公司开始“慢慢意识到”数控设备的现实：机器根本就不可能“自己运转”，而“按钮工”也不会生产出高品质的部件，在可编程的生产工艺中，为了生产出精密的产成品，仍然需要人工干预来对刀具磨损做出调整，并补偿粗糙铸件的问题。

但公司仍然坚信，数值控制能够让它对车间发生的一切都实施控制。比如，通用电气公司坚持使用“程序带时间”来作为设备的利用率标准。程序带时间指机器实际上受到程序带控制的时间，它也是完全受管理层控制的时间。管理层希望能够达到80%的程序带时间。为了执行这个标准，管理层派了几名工作时间研究专家以确证工作速度并拿它与80%的标准来比较。

但是车间工人认为，时间研究专家对他们来说不合适，并且轻而易举地“糊弄了”他们—比如，在抛光工序上使用粗切削方法，使得本来只需20分钟的工作拖长到一个半小时。由于操作工使用人工代用装置来调整进给与运刀一这种常见的办法一方面有助于生产优质品，另一方面也可以让他们控制住生产的速度—管理层每每怀疑他们有意限制产量。为了报复，一名制造工程师建议锁住代用装置，管理层还考虑用电子装置来对付人工控制。（这些办法在美国工业史上并不鲜见。有些地方，管理层还有意让机器转得比规定速度更快，因为它们知道工人肯定会用人工代用装置来降低速度。）但是，工业史表明，管理层这些的控制工人自由的伎俩无一例外都遇到困难，那就是自由对于优质品的生产来说不可或缺。在通用电气公司，这些办法并未实施。[18]

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公司的办法是指责工人产出了过多的废品，生产效率与设备利用率都很低，并增加了监管压力。在管理层看来，不管工人如何做，他们都应受到责备。如果他们干预生产以确保优质品，从而减少了程序带时间，管理层则指责他们降低生产速度，并限制产出。如果工人拒绝实施必要的人工干预（正如其中一些人所说的，“既然你们把我们当摁按钮的人来看待，那我们就只摁按钮好了”)，管理层则指责他们按工会的惯例在怠工。工人则更不愿意有什么主动性—哪怕是小小的维护，帮助诊断故障，修理破损刀具，甚至是避免机器的出错。废品率很快就上去了（一名操作工挖苦道，数控设备做得最快、最有效而且是自动去做的事情之一就是生产废品)，机器停工时间增加，而低落的精神则导致经常旷工以及职工的流动。抗议罢工非常普遍，并且即使面临着监工们的经常骚扰，工人仍然想出各种巧妙的办法来保持对生产的控制，其中包括灵活地运用人工代用装置。

管理层对工人的想法并不知情，只是一味增加压力。根据工资标准罢工协议的要求，管理层使用能手来提高生产速度。监工们诱使操作工增加产出，向他们承诺一个能手级的工资（产量达到某个数量级别后，60%以上的工人都可以获得这种优待)。当产量下降的时候，就把“懒家伙”带走。工头也督促操作工们为获得更高的工资而彼此竞赛，这在车间的工人中引发了一种深刻的不信任与关系紧张。疏远与敌意充斥于74号厂房。在这里，工厂装备了最先进的设备，但也有着最高的废品率，最高的职工流动率以及最低的生产率，成为飞机发动机制造的“瓶颈”。

美国空军资助了数控设备的采购，指望它能够生产得更多，产品质量也更好，但现在两者都落了空，它们希望通用电气公司想办法解决这个问题。通用电气公司的管理层最初以数控设备能够更多更好地生产为理由购入了这些设备，现在不得不承受上面要求扭转局面的压力。正是在这种背景下，它们启动了试验计划。[19]

1968年，通用电气公司的飞机发动机集团承诺在下一个10年里把其销售量扩大一倍。这一目标还包括把数控设备扩大一倍（在1968年，通用电气公司已经安装了52部数控机器，价值超过500万美元)。增加设备的实际利用率成为当务之急。当时的数控设备都安装在40号至74号厂房。1968年2月，一个高级分析师建议将所有的数控设备都移放在74号厂房，再配备相应的辅助部门（计划与编程），从而成立一个单独的部门，即“数控部门”。其目的是将与数值控制技术相关的活动集中起来，有利于检验并纠正各种问题，比如工作内容、职位分类以及工作定额等。这样就为试验计划奠定了基础。管理层并不知道应怎样增加数控机器的利用率，而设备的集中则创造了一个试验的环境。最后成立了一个管理数控设备的独立部门，史蒂夫·朗马多兹（Steve Lomardozzi）成为数控制造部门的经理，其上司是新成立的配件制造运营经理 H. W. 林赛（H. W. Lindsay)。[20]

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林赛刚刚从通用电气公司的伊文达尔工厂调过来，他是一名以严格按生产计划办事而著称的经理。但此时，他已经听过几次组织心理学的课，并且“虔诚地相信”有关“企业的人性管理”学说，认为“工人的参与”很有意义，并接受了“工作充实”与“工人生活质量”的观念。\*林赛的上司肯尼思·布什（Kenneth Bush）也在某种程度上接受了这种学说，在他的支持下，林赛要求工会关系经理雷蒙德·M·霍兰（RaymondM. Holland)协助设计一种更人性化的新式管理方式来处理数控瓶颈，用以一劳永逸地实现“数控设备的最大化利用”。霍兰与林赛组织了一个“人道主义批判团队”—一位经理后来如是称呼它——组成人员除了他们自己之外，还有雇员关系部门的罗伯特·柯里（Robert Curry)、重组数控组织的发起者 F. L. 高恩（F. L. Gowen)、职业发展专家戴夫·伯顿（Dave Bur-ton)、朗马多兹等。成立这个“研究团队”的目的是明确界定问题所在，查明问题的根源，并提出解决措施。[21]

研究团队不费吹灰之力就查清了问题：低设备利用率，低生产率，高生产成本，过多的废品与返工，过长的生产周期，引进新工作的冗长程序，工人有意怠工，车间缺乏沟通，旷工，职工流动性大，经常性的小罢工。但研究团队终究偏离了林恩的传统，他们并没有仅仅把这些问题归咎于工人；相反，他们认为这与管理层设立的工作结构有关。

虽然问题很多，但最大的问题似乎处在机器的操作工层面。正是在这个层面上，各种影响最终加总结果的因素都通过数控设备而聚集在一起。

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\*管理层接受“企业的人性管理”学说，这与当时美国与欧洲工人的“骚动”—涉及一般的工作条件以及具体的自动化技术——有关，并不限于通用电气公司。

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雇员（尤其是临时工）缺乏动力，他们认为自己被看成是不成熟、不负责任而且低能的人，因此被分派来做这种仅仅是摁按钮的工作。由于他们的工作已经被这样结构化：没有挑战性，不能激发人的主动性，与总体的制造计划无关，因此无法让他们对被通用电气公司雇佣而得到丝毫的满意，这根本谈不上任何的成就感。[22]

研究团队提出了一个有关数控生产问题的观点，这个观点工人早就理解了。现在他们的看法得到了管理层的承认，并从而合法化。他们确定了问题的根源之后，提出一项具有深远意义的解决措施。他们建议开展一项“扩展与充实工作”的试验，其中操作工的工作没有任何“限制性的分类”，他们可以从事各种必要的任务以“完成工作单元的目标”。这些任务包括检修程序带，选择夹具与刀具，安装，诊断故障并予以维护，甚至还包括参与制定计划，监控，编程以及其他辅助职责。他们提议让一组莫纳奇机器作为试验组来进行试验。

报告在最后部分提出一个“行动计划”。在接下来的一个半月里，研究团队提出了一个数值控制“工作单元”的基本结构，并将它提交给管理部门，然后根据管理部门的建议做出修正。他们来设立一名数控特别协调者，提出正式的报告，并从公司那里取得支持，将计划付诸实施。最后，8月底，团队“向工会兜售这套方案”，解决与计划及工时单元相关的争议问题(法律问题)，重新修订了最后的方案，挑选人员，当年秋天启动研究。事情完全按照预料的方向发展—虽然后来的事情表明，所有潜在的障碍并未得到真正的解决。[23]

在6月的时候，管理层已经确定好计划。计划的核心是“激励”。“结论就是，”霍兰在其报告的引言中解释道，“如此多的问题，其根本的原因就是我们的计时雇员缺乏激励。”结论便是老调重弹的管理者观点。

专门小组认为，缺乏激励的基本原因是我们的管理层过分相信工业工程学的传统观点。这些观点（所谓的X理论）对付以前的传统设备与工人很有效果，但现在成为问题的根源。我们相信，现在有必要打破多年来在职位分类以及谈判单元上存在着的各种观念壁垒。简言之，现在应该针对当代的设备与工人，重新对工作进行分类。

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这些结论还需要进行检验。我们要营造出一种良好的气氛，让我们的工人感觉有必要大幅度提高数控设备的利用率。这就是试验计划的目的。

试验计划的详情如下。参与的设备与人包括5部莫纳奇数控车床、13名数控操作工以及3名高级数控机械工，后者承担起“领工”的责任，每个人负责一班。\*生产任务包括传统的发动机部件（J85、CF700、J97、T58)，也有新式发动机部件（T64）。数控设备机械工负责设备的运转（各班之间的沟通，在生产周期中预先调好刀具，确保程序带、刀具、夹具、标尺、材料到位，建立个人的进度表以保证连续运转)。他们还调试新设计的程序带、刀具以及夹具（检查程序带，记下出错，建议更正程序带错误以及调整程序)；检查程序带的错误（阅读计算机打印出来的程序带并分析故障原因，查看程序，必要的话重新打印）；检修夹具与刀具（如果夹具需要维修就通知领工，自行改正小错误)；调试第一次生产；检测第一次生产的部件；必要的话建议重新安装刀具；检修机器故障并按照进度安排维护机器。

领工们（高级数控机械工）为整个工作单元的运转承担“职能部门的责任”。他们协助所有的数控设备操作工，并与他们沟通，以完成“整个工作单元的任务”。要做到这一点，他们必须：

1. 安排机械工调试新设备、新刀具以及新生产工艺。

1. 在机械工个人休息的时候操作设备。

1. 决定启动设备。

1. 参与制定研制、执行并控制新方法与新程序的计划。

1. 根据自己丰富的车间经验批准编程。

1. 检查工作台、夹具和刀具的变动并提出建议。

1. 协助建立并执行机器工作进度表。

1. 承担工作单元的质量责任，参与质量控制。

1. 确保各种材料到位，并检查设备以确保安全与正常运行。

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\* 这些数字后来有所变动，试验计划启动时有7部机器和21名操作工。

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1. 指导新工人工作，对其他人员进行培训以承担新的工作任务。[24]

除了要求操作工承担起“完成工作单元任务”这一广泛的目标，其他没有任何限制之外，\*试验计划还有一个独到之处，没有任何工头，也没有任何安排好的午餐时间，实行灵活的上班与个人休息时间。“每个雇员”在完成工作单元中自己的那部分事情上，具有“相应的自由、权威和责任”。此外，当操作工接受新工作任务时，培训时间也算在工作时间之内，并且在各轮班之间有一个固定的18分钟重叠时间（一个星期共延时1个半小时)，以确保各班之间充分沟通以实现成功交接。公司把试验计划看做一场“试验”，因此开始没有对数控单元工人的工作进行评估，“直到检验时间来临，而工作内容、职责及其他因素都非常清楚之后”才予以评估。换句话说，管理层并不知道试验的结果其唯一目的是寻求各种提高设备利用率的途径一这样可以避免过早地进行评估。（这种观望态度也有一种副作用，那就是不愿意对试验的意义、效果以及未来做出任何明确的承诺。）为了表示诚意，也为了“避免在试验研究过程中出现任何消极的动机”，研究小组建议每个参与人在参与试验时获得10%的津贴。[25]

通用电气公司林恩工厂的管理层主动启动这一研究计划，目的是通过赋予工人更多的自由与责任来实现数控设备的充分利用，并且从他们那里学习如何最优利用这类设备来实现高品质的生产。一旦确定这一战略之后，研究团队现在必须去说服高层管理人员。林恩和伊文达尔工厂的管理人员对此完全接受，但费尔菲尔德市的总部高层对津贴一条感到不满，认为违背了通用电气公司的工资结构。但在这里，飞机发动机集团决意维护自身的有限独立性，事实上采取了一种与费尔菲尔德相冲突的立场。由于与费尔菲尔德在津贴问题上存在冲突，飞机发动机集团寻求一种变通办法，最后从公司的工资政策中找到漏洞。公司规定，分公司经理有权设立“临时工资”。飞机发动机集团将这10%的津贴以“临时工资”的名义发放，后来又提高到16%。（但是，当工会为增加的数控机器职责要求一个统一的固定工资时，这个为解决僵局而想出的“临时工资”又不过是临时的。)

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\*必须指出的是，工人从来就以各种非正式的方式承担了许多责任。这里的新意在于，它正式承认并鼓励工人这种没有挑明的贡献—工人则因此而得到补偿。

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在避开总部对试验的反对之后，林恩管理层开始将这套观念向工会兜售。但此时还有其他的任务也有待解决，做得好，这件事让试验更容易，做得不好，它会更加难以开展下去。总部管理层决定在林恩工厂尽快结束计件工作。当时飞机发动机集团共约120个计件工作（占林恩工厂的4%），全都集中在74号厂房的二楼，数控设备部门的楼上。他们都是传统的工作台工人和传统设备操作工，他们在林恩工厂得到的工资是最高的。工厂管理层深知，如果废除计件工作制，工人会认为是一种失败，将遭到工会的强烈抵制。管理层担心工人的反应会发展到对试验计划的敌意甚至强烈反对。但由于试验计划有10%的津贴，可以把它当做全厂范围内提高工资的措施来兜售给工人，并同时在数控设备与传统设备上废除计件工资制，如此管理层就实现了两个目标：试验计划获得支持，而同时转移或者至少减轻废除计件工资的影响。管理层决定将这两件事合在一起来做。

通用电气公司希望废除飞机发动机集团的计件工资，是因为这种制度所花的钱超过它愿意出的份额。自1936年，将它作为一种激励措施引进以来，工人靠它谋得自己的利益，并且希望把这种制度扩展到整个工厂（在燃气涡轮部门早已实现这一点)。\*“只要74号厂房二楼还实行计件工资制，”一名经理在1968年6月的备忘录中写道，“地方201工会与计时工资工人就会实施压力，要求把这种制度推广到其他生产部门。”此外，飞机发动机集团刚刚设立的新工作的工资标准还有待制定，管理层敏锐地意识到，“想不把这种工作与现在的计件职位分类联系起来，也越来越困难。”最后，管理层坚持认为，“新的（数控设备）工作并不适用于计件工资”，因为是程序带而不是工人在控制生产的进度。\*\*[26]

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\*历史上，机械工曾经强烈反对计件工资制，因为它破坏了工人的团结以及工人对生产的集体控制。在泰勒制的实施上失败以后，工人开始掌握了这种制度，并利用它来增加自己的收入即使管理层调和各种精致的制度以避免工人获得“过高工资”。这样，计件工作现在成为通用电气公司中收入最高的工作之一，因此任何向日工资制的改变，像引进数控设备，都会导致工资收入的减少。

\*\* 并非所有人都认为数控设备不适合于计件工资。地方201工会的一些机械工坚持认为，完全有充足的余地制定出数控机器的标准，虽然这意味着要从一个新的角度来着手。的确，正如一名工会会员指出的，在卡尼和特雷克公司密尔沃基机械加工中心（数控技术)，仍然有一些工作实行计件工资，而操作工仍然做得非常好。还可参见两名工业工程师在1971年所作的《一个数控时代的工资激励案例》（第249页)。正如通用电气公司的说法所指出的，关键问题是，数控技术不必与计件工资存在冲突。通用电气公司使用这一理由只是为了辩护，它也是执行公司单方面废除计件工资策略中的一部分，无论是否采用数值控制技术。

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不管理由是什么，计件工资制必须全盘废除。林恩工厂的管理层负责把这一决定通知工会。据林恩工厂1968年6月的备忘录的记载，管理层还必须进一步“将公司的义务限制在那些最大范围内具有可行性的事务上”，办法有“批准那些请求调到埃弗雷特做计件工作的要求”，“通过人员的自然损耗来实现以日工资制工人取代计件工资制工人”，“对那些外部也生产的部件，只要可行就将订单下给供应商”以减轻计件工资的负担，以此逐步废除计件工资制。计件工人有权得到总工资平均水平的保证，只要他们愿意待在原来的工作岗位上，虽然实行的是日工资制。每个月他们都可以获得日工资制的收入与计件工资制下的平均收入的差额，但条件是他们的产量必须保持在计件工资制的水平。最后，计件工人还可以考虑“调动到任何改进后的工资体制下工作”。除了这些以外，林恩管理层还决定“把（废除计件工资的）声明与行动和试验计划捆绑在一起”，并且“劝说地方201工会相信，这一计划与试验最符合工人与企业双方的利益”。这样，虽然试验计划最初并不是作为取代计件工资的方法或者说废除计件工资策略的组成部分，但这两件事却绝非毫无关联。工会马上看清了其中的奥妙。[27]

7月中旬，每年一度的歇工刚结束，公司找来工会，把废除计件工资的计划透露出来。最初，计件工资的废除理由是数值控制的要求；它们起初将扩大数控设备而不是为公司节约费用作为将计件工作改为日工作的理由，这样就为讨论即将实行的试验计划留下伏笔。“采用新机器迫使我们不得不废除计件工资，”通用电气公司对工会说，言下之意是将新工作纳入现有的工资体系存在困难，而且将来“由于生产工艺的改变不再有激励的空间”。“我们认为，绝大多数操作工只要摁摁按钮就了事”。[28]

工会将这个废除计件工资的坏消息传达给成员，果然得到的反应是憎恨与反对。工会的协商人员返回到谈判桌，向管理层强调事情的严重性，并要求设法维持“这些人的收入”。（他们之中的2/3已经为公司工作20年以上。）通用电气公司重复废除计件工资的计划，并再次指出，根本原因就是数值控制。“在我们看来，数值控制设备不适合于计件工资”，公司还指出，如果将数控设备也用于计件工资（即用于74号厂房二楼，这里集中使用计件工资），那么“一楼（数控设备区域）的工人也希望如此”。通用电气公司说它会设法帮助工人，因为如果采用了数值控制设备，由于进度都是由程序规定的，工人将无法获得一份体面的收入。（公司没有解释为什么已经习惯操作数控设备的工人会希望采用计件工资这似乎违背了自己的利益。真正原因当然是，计件工资并未违背工人的利益。由于习惯了数控设备，他们有信心以此来增加自己的收入。)[29]

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最后，通用电气公司揭开了它的真实意图：“如果有一种我们能够控制并且能够合理控制的激励机制，我们会很乐意采用。”公司坚持要废除计件工资，但承诺设法减轻相关人员的收入损失。工会建议提供调动到其他计件工资岗位的机会，提高工资等级，在他们未离职前暂时保存现在的工作以保证他们的收入。公司的发言人暗示试验计划：“我认为，我们可以考虑一种对双方有利的新方法，这种方法同时还必须保证设备利用率和产品质量。我们的意思是，我们不能用老方法来衡量新的机器。”[30]

几天后，工会讨论了计件工资问题，人们怨气冲天。一名与会者指出废除74号厂房的计件工资与74号厂房的困境存在关联。“数值控制区域是个大麻烦，”他说，并批评通用电气公司“试图采用贝都克斯公司（Bedeaux）（群体激励）制度。”作为成员要求的反应，地方201工会提起了一次“集体申诉”，指责废除计件工资违背了合同，坚持74号厂房“仍然按过去那样实行计件工资制”。现在——当年8月——正是推选试验计划的时候，一切如公司所安排的那样。[31

夏天歇工结束，工厂重新投入生产。地方201工会立即找到林恩工厂的管理层讨论集体申诉问题，公司则披露了它的计划。公司仍然坚持要废除计件工资制，但此时稍微改变了立场。管理人员没有谈到数值控制，而是提到制造业整体的变化以及相关工资和工作分类上的混乱。“无论技术是否变化，我们都有必要废除这种旧的工资制度，”公司现在承认这一点。它试图建立一种自已能够控制的制度，“在这种制度下，人们不能随意离开工作岗位。”而在数值控制问题上，公司也表达了对操作工技能与责任的下降这种情况的担心，认为它“影响到其他方面”（比如，编程办公室）。公司的谈判者将这种预先设计好的管理与组织决策描述成一种自然的、不可避免的过程，然后做出自我实现的预言：“我们可以看到，操作工被挤压出去，而工作不再蕴含责任。”他们认为，传统设备的工资标准完全不能用在自动化设备上，旧制度也不能适应数控设备。然后他们建议开展一项试验，好让双方能够准确界定数值控制的工作内容，确定工作标准，并“让操作工保持技能与责任心”。换句话说，通用电气公司用一眼就能看穿的伎俩，威胁剥夺操作工的技能，以诱使工会参加试验。管理人员并未说明的是，如果数控操作工具备技能与责任的话，那么他们反对在数控设备上采用计件工资制的理由就纯属无稽之谈了。此外，既然数控操作并不包含技能的剥夺，那么就不存在任何技术上的理由来分离编程与操作这两道工序。无论如何，公司抱着试试看的态度，披露了扩大职责和工作充实计划，并对工人在自动化过程中的命运表达了关切。更重要的是，他们的话中之话是，不存在任何既定的或不可避免的事情，只要有充足的理由来做出变动，那么事情就会完全两样。“我们愿意实施一项试验计划。”通用电气公司的发言人宣称。[32]

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试验计划可以让他们明白“生产一个部件需要哪些东西”，公司管理层解释道。操作工必须承担哪些责任制作或修改程序带，装配设备，质量控制？“我们的工人是那种计时工作的按钮工，还是具有责任心的人？”它们没有肯定的答案，承认两者皆有可能，而它们必须做出选择。工资级别与标准应该是什么——计时工资还是激励工资？公司把一切都考虑在内。更重要的是，通用电气公司的谈判者在一开始就指出，有可能将试验计划扩展到整个工厂，包括74号厂房二楼的传统设备，这里是受废除计件工资影响最大的地方。“比较恰当的办法是，”他们提议道，“试行了试验计划之后，就让74号厂房二楼第二个来实施这种制度。”（因此，绝非偶然的是，工会后来将试验计划视为一种取代旧的计件工资制的永久措施，并认为它将会在全厂范围内推广，包括数值控制设备与传统设备。一名参加谈判的工会代表在试验计划结束—通用电气公司拒绝将它扩展到74号楼的传统设备部门———后回忆道，“双方一开始就一致同意扩大这个计划。”)[33]

最初地方201工会对这一建议持怀疑态度，并谨慎地研究了试验计划。“公司的最终目标是什么？”工会很想知道这一点。“这是一个大问题，”公司发言人含糊地答复道，“我们很乐意推行一种受控制的激励制度。我们希望开展试验计划，还希望废除计件工资制。我们不能够老是这个样子。我们希望你们能够观察并参与这一计划。”

工会认为，试验计划是用来转移人们对废除计件工资制的注意力，同时也是用来收买那些改从计时工资制的人的。工会谈判者则相应地要求把这两个问题分开，单独进行谈判。为了让工会相信试验计划并不是用来收买人心，公司承诺保证计件工人的收入，他们在两年内都将获得今年5月的平均收入，然后再实施彻底的计时工资制。这种答复避免了两年后的日工资水平以及日工资是否受试验计划的结果所影响（增加）。毕竟，在这些工作岗位上，计件工资已经实行了30多年，两年工资保证的作用并不是特别大，如果此后的20年中收入都在减少的话。公司则强调试验计划并非只是一些赐予工人的甜头，这次把它描述为解决“进度问题”的办法。会议结束时，双方决定立即处理计件工资问题公司正式安排在9月中旬中止计件工资制。地方201工会认为这两个问题必须分别对待，并成立了两个子委员会来处理它们。[34]

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