生产力 工业自动化的社会史

通用电气公司的解释是，试验计划的目标是“研究机器的利用问题”。现在已有7部莫纳奇机器，21名操作工，两名领工，计划还包括津贴，18分钟的交班（事实上延长了工作时间），灵活的午餐时间，没有工头。公司还加上每个星期讲授一小时有关数值控制的课。“操作工与领工负责各种事情”，包括维护、读取程序带、故障检修等。“我们的考虑是想看看普通操作工能否适用这类工作。我们愿意在这个计划上花钱。”公司的说法在细节上很准确，但在有关目标与期望、实际的责任与任务上的表述却含糊不清。正如一名参与者后来回忆的，试验计划一开始完全是“黑箱操作”；“管理层说，你只管去做你想做的事情。”[35]

地方201工会对计划的含糊有些担忧，不是很热衷于参与这种无法控制的“试验”。与公司不同的是，工会与其成员根本承担不起错误的后果，这种错误却是“科学”所必然包含的成分，他们也没有资本来让他们进行这种“学习经历”以便弄清来看它是否合理。虽然津贴比较诱人，但工会有理由把它看成是工作增加之后的补偿。他们所关心的问题是，这一工作所包含的内容以及津贴是否能够合理并永久地补偿给工人，从而让工人取得生产增加所获利益中的公平份额。工会还担心工作内容交叉，侵占了计划人员（国际职业技术与工程师联盟，IFPTE）与维修工人的职责。在这个问题上，工会坚持认为不应使工作内容交叉，并认为任何工作内容的变动必须经过数值控制子委员会的讨论，并得到地方工会与管理层的同意。工会还认为，不应在试验上设立各种隔离措施，使它不受地方工会有关正常调动及解雇程序的约束。工会还就公司任命领工的做法提出异议，认为根据经验，他们往往成为替公司办事的“诱鸽”。工会还就津贴的数量以及工作责任问题提出讨论。为了确定起点，检验计划的效率并获得计划收益中的相应份额，它们还要求检验当前有关废品率、机器停工时间等数据，但没有获得同意。最后，工会还主张参与人有权利随时中止试验，返回到原来的工作岗位上（在可行的情况下，这个问题由试验者们自行投票决定）。[36]

公司同意了工会的大部分要求，因为它迫切需要解决74号楼的瓶颈问题。通用电气公司希望削减开支，稳定工人队伍，提高工人的积极性从而提高设备的利用率总之，实现数控设备的最优利用（并获得更多利润)，并确定工作内容、进度安排以及恰当的工资制度。但在同时，公司坚持飞机发动机集团林恩工厂必须永久废除计件工资制，坚持管理人员有权挑选试验计划的领工，并且拒绝提供工会所要求的基本数据，声称手头没有这些资料。

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也许至关重要的是，通用电气公司并没有澄清“试验责任”究竟是什么，而只是近乎恼怒地重复说，明确责任内容正是开展试验计划的目的。“我们所需的操作工只是会摁按钮还是承担多种责任？”“是否可以在车间里制作程序带？”“操作工在安排生产进度、维护设备、查清机器故障、检修设备、检测产品中的地位究竟是什么？”公司坚持说，它不知道这些问题的答案，不管最终的结果对工人还是工会来说如何恶劣。“我们什么都不知道。我们并未设定任何限度。从现在开始，工人就可以启动计划。他们将决定工作的进度，并决定下一步应该做什么。我们对他们将要做的事情一无所知。我们完全放手，让工人决定他们自己愿意做到哪一步。”“现在我们所做的事情，”他们严肃地断定，“也许是蓝领工人有史以来最大的进步。”[37]

试验计划就这样启动，双方对它的启动条件没有一致认可的数据，彼此在相关责任上也没有达成协议。但公司承诺，“工人可以自由地决定项目的进度”，并且将与工会共同负责，“不让公司高层干预其事”。工会最关心的是，在交了学费之后，应该怎么办？谁是得利一方，谁是失利一方？这是一个很重要的问题，因为工人太熟悉管理层的伎俩，它们偷学工人知识而又拒绝补偿，并进而用学到的东西来对付工人。通用电气公司不耐烦了。管理层叫道，“他们到底想怎么样？”这句反问所隐含的意思是，公司只打算到此为止了。(后来的结果表明，事实并非如此。)[38]

最后，工会与公司达成一个协议。公司选定21名操作工与3名领工；参与必须是自愿的，并根据资历选择。参加者将获得10%的津贴，每个星期的工时延长一个半小时，午餐时间自己决定，不用工头，工人将获得每星期一个半小时的带薪数控技术培训。初步协议规定，试验将持续一年，其中任何一方可以随时退出。[39]

确切地说，地方201工会是冲着津贴而签署协议的——其背景是计件工资制的废除——而且它们也满怀着信心。它们希望建立一种固定的统一工资，并希望在此后继续维持这种工资，而且还将计划中的其他一些方面扩展到整个工厂。工会也很认真地希望为其成员创建一些令人满意的内容丰富的工作岗位，这种想法在当时相当普遍。很快，申请加入试验计划的人远远多出实际所需的人数。大多数申请者都是冲着津贴而来的，虽然也有一些工人的确想把握住这个机会来改变他们的工作并承担更多的责任。但随着计划的推进，越来越多的试验参加者都受到了那些金钱以外的因素的吸引在控制个人的生产与工作中所体现的更多的责任、技能、知识、自尊以及尊严。1968年秋，试验者、工会代表、相关管理人员举行一场宴会，在一个充满期待、良好意愿以及相互尊重的气氛中启动了试验计划。[40]

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虽然试验计划启动之初的气氛相当热烈，但在参与其事的人当中，仍然有一些人对此抱有合理的怀疑，更多的是想法混乱。根据公司与工会达成的协议，试验者除了切削发动机部件之外（生产J85机轮、分离器和T64部件的各道工序)，还承担大量原来由质量控制和生产工程师、计划人员、工头以及其他辅助人员所做的事情。他们将为增加的工作内容而获得补偿，管辖权限问题上不存在争议，并且该计划最终将建立一个固定的统一工资制度，将全厂（包括传统设备区域）都纳入范围—此外还包括增加生产与提高设备利用率的目标（再就是如管理层备忘录所说的，“抵消废除计件工资的影响”)。从理论上看，所有这一切都无懈可击。[41]

从一开始，招募好工人之后，参加人员就表现出了主动性。在管理层的鼓励之下，他们开始维护夹具，调试程序带（与程序员一起），诊断故障(与维修人员一起)，检测产品（与质量控制工程师一起)，纠正计划单的错误（与计划人员一起），并做出进度安排（与生产工程师一起）。在这种合作的工作环境中，他们为各类设计图研究出各种调试刀具、改变刀具以及新的切削路径的方式。此外，他们还彼此相互培训，尤其是针对那些数控操作的新手，对生产过程中的复杂与困难有了更深刻的认识。针对其中的一些问题，他们想出各种实际的解决措施。他们提出了许多建议，包括在车间里为材料与刀具的运送安装轨道，必须更多留意车间内务，试验人员应该配备工具柜这样可以控制调准仪表的使用，并且配备小工具箱装入常用的夹具。此外，他们还建议配备专门的装配人员，对从粗加工车间送来的部件进行仔细的检查（粗加工车间送来的部件质量在下降，这部分是因为试验计划把这些地方最优秀的机械工都招募进来了)。最后，试验人员还就生产进度的安排提出建议，提议应该如何配送材料从而最大限度地提高设备利用率。

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试验人员一开始就遇到了一些此后一直困扰他们的问题。辅助人员的合作不够得力，而且当试验人员似乎超出了职权范围行事的时候，他们有时还表现出敌对的情绪。管理层则对试验人员的纪律、车间清洁以及安全意识一直抱怨有加。工会则从它自己的角度批评管理层没有合理地配送材料—从而降低了挖掘设备利用率的作用——而且管理层并没有兑现制定培训计划、发布试验通报、发放专门制服以及维护管理层延续性（5年时间里共有8个管理者）的承诺。试验人员与工会很早就抱怨管理层对计划支持不够，比如突然改变质量控制程序，使用生产图表记录每个人的产出，每一班只有一个计划人员。培训就是一个事例。在参与者施加压力之后，公司最后终于同意按其承诺的为他们提供数值控制的指导。参与者要求教授数控技术的各方面内容，但管理层只是提供有关数值控制基础、发展方向、二进制数学、机器装配与操作等一些肤浅的知识—没有教有关编辑程序或编程。计划开展一年以后，工会仍然注意到，“问题是按照现有的模式教学，究竟能有什么用处。”[42]

试验人员遇到各种无法控制的问题：生产新型部件，不熟悉生产中所需的文字工作，装配工与其他辅助人员不合时宜的休息与商务旅行，600名维修工人就工资问题举行了一次罢工。（有意思的是，这次罢工也受到了试验计划的影响，工会建议打破各个岗位之间的界限，设立多种岗位的工作单位进行轮班。）计划最主要的问题仍然是缺乏有关目标、形式、责任、评估、补偿以及最终范围的明确表述。在计划实施过程中，地方201工会不断要求予以更明确的界定，但通用电气公司坚决避免这样做。工会希望知道，操作工到底拥有什么权力。“他们能够做什么？在什么条件下，他们不能够做什么？我是否有权力做出决策？”工人不能肯定他们应在多大程度上遵守公司传统的工作纪律，这种工作纪律在其他地方（仅仅隔了一条过道）得到普遍的遵循，他们还强烈抱怨，公司没有按其承诺的那样“放手去让他们做”。[43]

工会关心的问题是操作工与其他辅助人员之间相互交叉的工作内容与权限，对仍然含糊的职位描述与责任界定感到不满“工作到底包含哪些内容？”一名工会代表对各种问题提出了质疑，包括补偿的数量与形式不确定，缺乏双方接受的评估计划成功与否的标准，缺乏有关废品率、生产率、质量、设备利用率、返工率、旷工、工作拖拉、职工流动率、工作态度与精神的数据与记录。总之，从协商的那一刻始，试验计划就一直存在三个关键的问题：如何测量与评估试验计划？何时以及以何种形式制定一个固定的补偿制度（津贴、工资、特殊工资、第23级或更高的工资级别)？何时扩展试验计划以及扩展到哪些部门(传统设备、数值控制领域)？只要有机会，工会就提出这些问题，这些问题从友好之音转变成愤怒之音，最后陷入了绝望。[44]

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1969年3月，试验进行了半年之后，试验计划的管理人员对工人与监督人员进行了一次访谈，以衡量它的进展，充分学习计划的经验。不管是管理层，还是工人，他们对计划的评估有着不同的看法，往往混杂了热情、期待以及种种保留态度。其中一些较为怀疑的工人这样表达他们的看法：

“作为一个群体，我们应该知道如何去做。”

“这项计划是在为公司做事，它应该告诉我们这一点。”

“我们仍然没有控制计划；管理人员不让我们这样干。”

“我还要看一看，这到底是应该这样做，还是在偷学我们的技术’。”

“我们愿意敞开胸怀——但是我们必须警惕。”

“工头并不喜欢这个计划——他们不喜欢是因为担心丢掉工作。”

“管理人员不愿意改变，比我们严重得多。”

“管理人员没有改变他们对车间工人的看法。”

另一些工人则很喜欢这个机会以发展自身的技能，并对其工作条件拥有更多的控制：

“最开始我很焦急—现在我很喜欢这个计划，并且也更加投入。”

“我现在处理问题时积极多了，因为我是这个群体的成员。”

“大家都很感兴趣，也很投入。他们都在学习。”

“当你回到家的时候，你还会想着工作上的事。”

“工作内容增加了许多，我现在也参与制定计划，要是在过去，我根本就不管工作计划是否准确。”

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“我们是人，也希望别人把我们当人看。”

“有时候你很喜欢工作，有时候你不喜欢工作—工作目标是由我自己决定的。目标是每天做好自己的工作，而不是每天要有多少产品。”

“我希望每天生产更多的部件，但不喜欢由别人告诉我要这么做。”

“管理人员只是对数字感兴趣。他们不信任我们。现在，可以让我们放手去做，如果他们还是不满意，那我们就可以一起来讨论。”

“（计划开展之前）那种处境难以忍受。我们在工头制造出来的紧张气氛下工作。现在没有了工头，气氛也不紧张，而且生产也上来了。”

“我不愿意回到原来的那种工作方式。”

与工人的怀疑一样，管理层也有人不看好：

“这根本就不管用。”

“工人离开了他们的工作岗位，从粗加工车间送来的产品质量极其低。工人没有遵守纪律。”

“质量很糟糕。”

“双方仍然不信任。”

“我们要开多少工资，他们才肯干？”

“参加者没有信心，他们不知道计划的结局是什么。我怀疑管理人员也不知道。”

“怠工仍然存在。”

“计划人员并未相信操作工。”

“工作场所的清洁仍然是个问题。”

“设备利用率并未提高。”

“并不是每一个人都希望增加工作内容。”

“我们一直在宣传工作专业化与职位分类，但现在突然来个180度的大转弯，他们还没反应过来。”

“没人监督导致了许多问题：清洁、旷工、没有按时上下班、没有戴防护镜。”

“操作工根本就管不好自己。”

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“出了问题后，我们主动去找计划员，而不再是干坐在那里。”

“你根本就不能让一个白痴站在机器面前摁按钮。”

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“要派一个严厉的工头！”

还有一些管理人员也同样乐观：

“从开始到现在，试验计划的人们一直很卖力。”

“我们一直热烈关注计划的进展。”

“参与者们提出了许多管理者没有注意到的问题。”

“生产率提高了，他们现在做得很好。”

“总的来说，质量上去了。”

“他们提高了生产率与设备利用率，这是一大进步。”

“我希望这种做法流传开来。”

“参与者们解决了测量问题，现在所关注的是不必要或不准确的文书工作，他们认为有必要设立一个装配工。”

他们的所作所为表明，“一些计划好的生产进度可以做到，另一些则做不到。”

“他们做得比以前利索多了。”

“怠工少了。”

“如果工人完成了一天的任务，他就会大大方方地看报纸；如果有工头在，他就把报纸藏起来。”

“我们发现，他们可以不需要工头也做得好。”

“操作工现在参与一些决策，以前的一线工人从来不管这事。”

“决不能回到以前的那种工作方式了。”[45]

可见，人们对试验计划看法不同。这取决于个人所处的立场、他认为作为工人应该如何去做以及如果计划成功他个人的得失。因此，第一年，人们带着期望与怀疑。而参与者，不管持什么立场，都忙于处理各种问题与冲突，同时努力澄清目前工作任务的方式与目的。

计划进展中第一次大的中断发生在1969年9月，电子工业的几个工会联合起来举行长达101天的罢工反对通用电气公司，其目的是挫败公司的谈判策略，并在与公司的斗争中将几个工会再次团结起来。罢工期间，所有的正常生产与试验生产都停止了，机器则由监督人员操作。当劳资双方达成协议，工人回到工作场地，工作场地用一名操作工的话来说简直就是“猪窝”，而

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且还有价值25万美元的产品有待返工。

当罢工结束的时候，管理人员对数值控制设备的情况有了更深刻的理解。比如，他们发现，这些设备并不是白痴（甚至管理人员也不行）所能开动的。监督人员也学会了如何在工作中忙中偷闲，这样不至于很快累垮为了维护自己的工作速度，工人们一直以来就在努力向他们解释这些事情。一些管理人员对车间工人所面临的各种现实问题有了更深刻的感触。[46]

工人带着一种在生产上优于管理人员的优越感而返回到工作岗位，迅速地清理了74号厂房杂乱无章的情况，并把各种废品重新做成优质品。但这次，他们的士气却开始显著地下降。罢工的影响产生了挫折感，并妨碍了他们去追求试验计划的目标。一线的监督人员更加对试验计划持反对态度，把计划的进展视为自己的失败。此时，公司无法保证军方的采购量，因此采取一种“严厉”的管理体制。这意味着对工人严加控制，削减成本，紧缩支出，大幅缩减重要辅助部门的费用。1970年春，试验计划进展得很不顺利，公司也开始暗示计划已经失败的说法。在这种情况下，工会再次提出公司应提供计划进展的数据，要求公司开展更多的培训计划，并且承诺给予固定的补偿以及其他有关该计划的前景等内容。

工会以进度安排不当以及缺乏服务为例，强烈抱怨管理层对计划的支持不够得力，并指责管理层不希望看到计划成功。经过在是否放弃计划问题上的激烈谈判，工会成功地说服公司，扩大试验计划的责任范围，给自我管理以实施的空间。工会的目标是让试验人员能够更多控制各种影响绩效的因素，比如进度安排。一名参与者指出，“此时，大家有一种感觉，计划现在有了真正的目标，工作充实与自我管理不再是停留在口号上。”工人们希望拥有更多的责任，以证明这些概念的有效以及计划的成功。“普遍而言，我们这些参加计划的人认为自已已经做到了这一点，（作为操作工）我们确定是处在最有利的地位来对机器装料、进度安排以及产出做出有效的决定。”简言之，用该计划的一名热烈支持者的话来说，“我们只希望没有人管。”[47]

通用电气公司已经准备好这个新阶段的到来。奥斯汀·德格罗特(Austin De Groat)是试验计划的管理者以及工人看法的支持者，在公司上层持续游说以扩大工人的责任，并让试验计划成为一座真正的“学习试验室”。在工会以及内部管理人员的压力下，公司决定继续推进试验计划。“好吧，我们将会让试验者承担一切事务，并撤销车间运营管理人员。”工人们现在可以“管理自己的工作”，他们的工作内容扩大到包括管理凭单、图表，评估进展情况（机器的生产速度而不是操作工的工作情况），决定粗加工车间送来的部件是否可用（质量太差），并且处理所有送往MRB的部件的文字材料（用于检测与批准）。领工承担起质量控制、安排生产进度、分配工作（在群体的总额中加以分配——跟旧的“班组制”一样\*）。除了维持纪律（工会与工人坚决拒绝承担这一责任）之外，全体试验人员则承担所有的管理职能与文书工作，这样他们就可以计算他们工作的间接人工成本，并可以有权按他们所认为的最好的工作方式去做。[48]

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到了6月，用一名经理的话来说，试验人员已经可以“自如地去做事”。从群体的工作充实角度来看，试验计划这才真正起步，它直接的后果是生产率与设备利用率的提高，而且减少了制造过程中的损失。两年后，一名工会代表指出，“我们突破了通用电气公司的传统政策（指工会不得插入管理事务)，这一事实本身是振奋人心的，更何况，我们还成功地提高了生产。”参与者们对计划重新燃起了热情。他们现在更加积极地研究新的生产手段，并且致力于界定他们的职责，包括职位描述与分类所应包含的内容。他们继续要求固定工资，对计划进行评估，并且扩展计划的范围。整个群体增加了凝聚力，充满着同志般的友爱，并且经常举行非正式的会议来讨论计划。一些工人开始站在抱负更为远大的角度来看待计划的意义。“由于生产方面的理由，既然我们全都是一个整体，”其中一个工人宣布，“我们就必须公平地分享计划的成果，正如合伙事业中的人们一样。”[49]

与此同时，军用飞机行业的严格要求使得回到岗位的管理人员越来越不能容忍那些无法杜绝的问题：清洁与纪律。尽管进行了培训，但对要求试验人员承担起新的责任来说，仍然很不够。一名负责安排整个部门生产进度的参与者回忆道，公司在生产进度、凭单以及相类似的事务上几乎就没有培训过。管理层“并不大希望与工人分享这些知识，他们只是想偷学人家的东西””，吸取工人的建议与技术，并利用他们来服务于自己的利益。工人与质量控制、计划以及生产方面的辅助人员的冲突也开始加剧，这主要是试验计划的工人们扩大了职责，从而严重侵犯了那些人所强烈保护的领域。[50]

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\*英国标准汽车公司曾实行这种“班组制”，关于它的讨论以及它与工业生产和工人决策的相容问题，参见 Seymour Melman, DecisionMaking and Productivity(Basil Blackwell and Matt Ltd,1958)。

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1970年12月，此时距计划进入新的扩展阶段已有半年，地方201工会成员投票一致同意继续就试验计划进行协商。将这一概念扩展到其他部门，比如废除计件工资制，现在看起来似乎很快就要实现了。但是通用电气公司仍然回避评估并扩展计划以及制定固定工资等关键问题，而宁愿强调计划的试验性与临时性。公司仍然拒绝做出任何实质性的承诺。[51

两个月以后，德格罗特给他的上司送去一份有关计划评估的报告。他坚持认为，该计划是“迄今为止工业界的工作充实事例中为数不多的成功案例之一”。他充分相信自己的评价，因为一个月以前，他收到汤普森·拉莫·伍德里奇公司副总裁与人事部门经理托马斯·威克斯（ThomasWickes）的信，后者曾参观过通用电气公司的林恩工厂。“这比我在星期一所想到的成就要大得多，”威克斯写道，“我敢说，它的意义远高于你们自己所认识的程度。你们应当为此感到自豪。我衷心希望你们能够成功地扩展这个项目。”德格罗特虽然也热情不减，但也深知计划存在着各种严重的问题，而且在管理层方面也存在着许多错误的观念。

我们仍然不能确定工作充实究竟包括哪些内容。即使我们知道这一点，我们也许并不愿意看到它的实现，或者没有能力去实现它。我们确实不知道试验计划应如何去做，目标是什么。我们说，希望能够充实工人的工作，但是我们不理解它，不知道应该如何去做，也不知道如何去实现它。

事实上，我们只是给予试验参与人员一个他们也许根本就看不清的移动枪靶，并要他们用玩具枪来射击。我们改变了监督操作工的方式，让他更能安心工作，他确实也安心许多，他的工作效率提高也说明了他的需要，但是我们并不能使他显著地提高生产率。我们并未建立一种能够满足计划成员、公司与工会需要的测评体系。我们仍然在摸索各种方式，以建立可以用具有操作性的手段来充分测量得失的标准。[52]

这些具有人道主义倾向的“试验者们”—一名工会代表如此称呼他们一知道，他们在控制与准确监控试验方面存在着许多困难。对他们来说，这只是一场试验，而对工会来说，它是扩大工人职责与权力，制定统一的固定工资并与其成员分享收益的努力。1971年3月，计划启动了两年半后，日益不安的工会与毫不妥协的公司之间就计划的目标的冲突公开爆发。

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