生产力 工业自动化的社会史

“让我们有啥说啥，直说就是。”工会代表主张道，“如果你们想扩展计划一—什么时候扩展，在哪些领域，如何扩展？布什（林恩工厂的制造经理）说这个计划很不错。纽约（公司管理部门）也看过了。我们不希望把它办成一所学校。我们感觉，你们在偷学我们的智慧，在这个计划中受益良多。但对于参与计划的群体来说，却没有公平的补偿。工资级别首先就是一个问题；你们应当确定工作内容具体包括哪些；并且解释如何执行这些工作以及工资级别的设置。这对你们来说并不新奇，不是吗？”他总结道，“工人已经做到了自我约束。”它应当成为工人的“生活方式”。[53」

通用电气公司对于工人的不满抱着一种复杂的、相当保留的态度。公司的立场是，现在评估计划的成功与否还为时过早，并且不恰当地提到，试验数据并未如最初承诺的那样得以保存。公司原则上同意与工会就工资级别和测评问题达成某种协议。但通用电气公司坚持认为，不可能仅仅为22个人就设定一个工资制度，并建议扩展计划。双方在计划的数据、工资级别以及扩展的规模上进行了激烈的争论（工会使用了德格罗特1970年的数据，该数据认为计划为公司共节约了19万美元，从而证明计划到目前为止是成功的观点)，最后达成协议，决定将计划扩展到整个数控部门的约60名工人。其中包括莫纳奇机器、原有的通用电气公司的“磁带机”、波特和约翰逊机床、勒布隆机床以及松德斯特兰德机床。协议还认为，评估应当建立在整个群体的基础上(而不是单个人的测量)，并且给试验计划的最初参与者以16%的津贴，新加入的工人则得到10%的津贴。[54]

为了发放这些津贴，林恩工厂的管理层再次利用了“临时工资”这个名词，正如在试验计划启动之初所做的那样。但这一次，公司总部对它提出了严重的警告。1971年5月，总公司的人力资源经理唐·索伦森（DonSorenson）将一份备忘录递交给林恩工厂的经理唐·菲利普斯（DonPhil-lips)，列出了他认为存在的各种风险：

我现在对你所送交的材料做出回复…根据公司的执行政策，任何变化（扩展计划）都必须得到公司批准。我所提出的问题包括以下几个方面：

—将管理责任分派给计时工人的长期意义是什么，尤其是在一

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个工会化的工厂里面？

职位描述很模糊。

我们是否彻底评估了公司内外所存在的各种提高激励的方法？

—工作标准是否符合公司的经济利益？我们所给出的工资是否过高？

—将各种可评估的工作与不可评估的工作混在一起，我们是否对两者都失去了控制？

我们真的能确定它的经济效益吗？

如果控制环境中各种因素都消失的话…[55]

在经济效果与管理层的权威和控制方面，公司管理层越来越重视试验计划的长期意义，但林恩工厂的管理层仍然同意扩展这一计划，以14个月作为试验期。并决定在该试验期结束之时，即1972年7月此时距工会第一次得知试验计划已有4年—双方将评估整个试验。此时，1971年3月，扩展计划的协议签署前一个月，飞机发动机集团与哈佛商学院的人员在林恩工厂召开了一个研讨会，讨论“影响工厂的变化””问题。[56]

扩展后的计划，除了增大试验规模并进一步改变了生产的管理与运营过程外，它还——用德格罗特的话来说“让许多希望与恐惧得以公开表达（并构成我们无法控制的压力）”。《基督教科学箴言报》的记者特鲁迪·鲁宾（TrudyRubin）在其报道中集中表达，甚至在某种程度上夸大了，这种希望。她在1972年夏来到林恩市的河畔工厂，并撰写了一篇有关试验计划的报道。自通用汽车公司设在俄亥俄州洛兹敦市的工厂在当年爆发了一场针对自动化与工作条件的罢工以来，媒体对这类试验特别感兴趣。其他公司所进行的扩大职责与工作充实试验——如克莱斯勒汽车公司、通用食品公司\*、科宁公司（Corning）、得州仪器公司、宝利来公司（Polar-oid)、西北电话电报公司、萨阿卜公司（Saab)、沃尔沃汽车公司和菲亚特汽车公司—都受到了广泛的关注，并被视做是解决自动化所产生的异化与冲突问题的出路。[57]

鲁宾采访了许多试验计划的参与者，在这样做的时候，她提高了他们对计划意义及前景的评价。媒体的关注又迫使他们将自身的所作所为放在一个更大的全美国甚至全世界范围内来加以思考。鲁宾的报道在9月份出版，题为“没有上司，工人是否更好地工作？”副标题则暗示这个问题的答案：“解决工厂中厌烦工作与生产率下降的一种办法就是赋予蓝领工人更多的职责”。鲁宾叙述通用电气公司的工人们是如何承担安排生产进度以及分配工作的职责的，并表达了工人要求废除工头的呼声。一名参与者为自己获得的自由而兴高采烈：“只要我们把任务完成，如果我们希望渡过一个更长的周末或在星期五晚有一个宴会，我们就可以改变工作时间或者更换班次。”在其文章的结尾，鲁宾提出了她的疑问：“在多大程度上，这种概念可以在工厂里面加以扩展？整个工厂能够‘自我管理’吗？”在那个夏天里，她并不是唯一提出这类疑问的人。[58]

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\*见下文对通用食品公司计划的评价。

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6月，通用汽车公司装配部门的负责工艺设计的副经理R.D. 格兰姆斯(R.D.Grimes)参观了河畔工厂，实地了解了试验的情况。他撰写了一篇长文章，督促通用汽车公司也沿着这种道路去做（第二年通用汽车公司在其纽约州塔利顿市的工厂开展这类计划)。“这是迄今为止在垂直工作充实方面最成功的范例，”格兰姆斯写道，“它证明，在适当情况下，可以绕过工会申诉程序来解决各种问题。”他认为，通用电气公司林恩工厂的管理层“能够提高设备与人员的利用率”，现在“获得了降低废品率、次品率、产品缺陷以及返工的经验”；劳资双方不存在“争议”，而且车间也不再是一个“瓶颈”。格兰姆斯还指出，试验计划“提高了工人对于工作的兴趣”，“职工流动情况大大改善”，而且“管理层也知道，它削减了成本”。(他还指出，管理层“无法证实成本的削减，因为缺乏严格的初始基准”并且“许多基本产品的变化”使得建立标准相当困难。)[59」

格兰姆斯认为试验能够取得成功，并强烈暗示通用电气公司的管理层也持相同的看法。“绝大多数人似乎都主张扩展计划，很可能以其他形式扩展到装配部门。”他与工人也进行过交谈，并记录下他们的工作热情。他还指出，“74号厂房的其他操作工很希望计划把他们也纳入进来。他们向我吐露，如果没有的话，他们将采取报复措施。”格兰姆斯以一种勇于反思的态度结束了他的报告。“我们必须正视问题，”他对底特律的上司说，“我们是否愿意放弃所谓的管理特权’，从而改变操作工的态度并得到他们在生产上的合作。我认为这是一项获利丰厚的投资。”

洛兹敦综合征（指自动化装配线给工人带来的烦躁不安与不满情绪）

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显然使得通用汽车公司的一些高级主管认真思考传统管理方式的缺陷。格兰姆斯并没有忽视这种新方式所面临的种种困难。比如，他也指出河畔工厂的旷工率有所上升，一些工人似乎在“滥用他们的特权”（尤其是灵活的午餐时间)。在管理人员看来，“纪律”成了一个问题，与受到威胁的工头和辅助人员一样，邻近的操作工对试验计划的工人抱着怨恨的态度。即使如此，格兰姆斯仍然督促通用汽车公司开展一项类似的试验，并根据通用电气公司的经验，认为“一开始就必须将决策过程界定清楚。参与其事的人们必须知道高层管理人员是否希望看到试验的成功”。[60]

格兰姆斯准确描述了林恩工厂的现状。虽然大有希望，但问题仍然不少。而新产品的转产过程要比试验者与管理人员所预想的困难得多。而林恩工厂的管理层在公司总部的压力之下，开始指责试验人员在滥用他们的特权，认为纪律与车间清洁问题日益严重。这种持续的厉行节约使得辅助部门的服务大大减少，因为各个部门都在尽可能地节约成本。招募新的计划人员要远比原来所设想的更为艰难。更大的问题是，紧张气氛在升级，在工资级别、期限、扩展以及评估问题上的冲突也更加激烈。格兰姆斯指出，让参与人员感到最困惑的是，他们身份的不明确。通用电气公司从一开始就拒绝对计划的前景做出正面的承诺，而林恩工厂管理层与公司总部的关系也越来越僵，工人与工会所发出的信号也比此前更让人难解。[61]

这就是1972年7月工会与管理层会谈的背景，此时按预先的安排应该开始对计划进行总体评估。地方201工会很自然地要求公司提供有关测量、工资级别以及扩展计划的信息。而通用电气公司则也如人所意料地，再次持一个模糊的立场。公司虽然承认，工人的态度与技术水平较计划启动之前有了改进，并且之后工人的抱怨也少了许多，但公司认为，“人工成本没有显著下降，设备的利用也没有得到改善，而质量方面则没有变化。”公司还认为，“流水作业的生产率仍然处在以前的水平。”这是公司迄今为止所持的最消极的立场，它还使用了前14个月的生产图来证明它的观点。[62]

工会一直以来都认为计划开展得相当不错，现在被这些数据所震惊。工会领导人如此沮丧，以至于没有发现，公司仍然在使用与计划开展之前相同的测量手段一—将程序带时间的百分比来作为设备利用率的标准。工会主张，设备利用率的实际决定因素——包括进度安排与计划——完全没有纳入测量的标准之内，因此公司给出的数据并不能说明情况。“从实际情况来看，”工会坚持认为，“我们觉得计划很成功。”公司不同意这种看法，对管理层来说，“实际情况”意味着对其他人的控制。“公司所面临的一个问题是，”通用电气公司明确声明，“对计划的全面管理。如果想扩展这一计划的话，会不会发展到不受控制的程度呢？”63」

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地方201工会极力要求继续扩展计划，将74号厂房中所有数值控制操作工都包括在内，并将这一概念与津贴应用到传统设备部门，正如双方最初所考虑的。工会谈判者十分清楚不同工种的工人之间所存在的压力。8月，传统设备部门的50名六角车床和普通车床操作工联名请愿，要求公布得到有关试验计划前景的答复，并要求把他们也纳入计划。他们的代表在征得地方201工会领导的同意之后，参与了管理层与工会在该计划上的谈判。“其他部门的工人也希望加人，”他以一种急促的语调强调道。“玻璃鱼缸”外面的人对他们所看到的东西很感兴趣。工会也受到新加人计划的工人的批评，做同样的事情，而新加入者只得到10%的津贴，而原来的人则得到16%的津贴。他们要求公平的分配。一名参与谈判的人后来回忆道，公司很愿意看到这种情形，认为公司给出分等级的工资政策是其用来破坏计划的“分化与击溃”策略的一部分。64」

在这些压力之下，地方201工会要求“公司应该放弃这种骑墙的做法”，批评通用电气公司不适当地配送了材料，忽略了维护（波特和约翰逊机器尤其需要维护)，并有意分化试验人员。它主张进一步扩展计划，那些现在得10%津贴的人应当获得16%的津贴。在第二次会议上，工会正式将其建议提交给公司，其中着重强调应当把74号厂房的所有工人都纳入计划，并且制定统一的固定工资。地方201工会还要求工会与管理层的子委员会定期会晤（管理层的子委员会于1968年成立，几乎没有发挥任何作用），全盘记录会谈详情，以确保工厂的“其他生产部门也了解计划进展”。[65」

通用电气公司回应这些新要求的办法是，反对工会认为计划已经建立起“先例”的观点。它再次强调整个计划仅仅是“探索性的”；不仅对扩展计划的可能性持严重的保留态度，而且对是否有必要按现在这个模式开展计划表示怀疑。公司认为，由于经济上的困难，现在缺乏资金来维持现有的计划，更不用说扩展计划。此外，资金也不应全都投入到这个问题上。这可能只是一个探讨“新型”管理（即没有工头）的试验计划，而无须影响工资级别“或工作充实”。“我们认为，”公司威胁工会道，“金钱并不是唯一的激励方式。”地方201工会同意此说。金钱确实不是唯一的激励方式，但它必须是其中的一种。“职责的增加必须获得补偿。”工会督促确立一种更好的“标准”——正如通用汽车公司的格兰姆斯所建议的—用以评估计划的进度，如此就可以在统一的固定工资上做出最终的承诺。林恩工厂的管理层指出，它已向“纽约总部提出了建议”，并在补偿问题上阐明了自己的立场。“我们的立场众所周知，我们期望以最低的成本生产出最好的质量。”工会不需要管理层提醒这一点，再次带着受欺骗与失望的感觉离开会场，并未获得任何实质性的内容可向其成员交代。[66]

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林恩工厂的管理层也承受着来自公司总部的巨大压力。前一年索伦森提交给菲利普斯的备忘录就已清楚表明管理层对计划进展方式的严重保留态度。一名工会代表后来回忆道，“他们确实不希望扩展计划；他们觉得，如果他们将计划扩展到传统设备部门（正如通用汽车公司的格兰姆斯曾预测的)，这会使得扩展计划永无休止。”根据另一名工会代表的说法，管理层一直希望工会由于试验人员与其他人员的冲突以及试验人员因不同的津贴之间的冲突而叫停试验。“公司很大，有耐心等待这一结果出现，它的策略是慢慢磨耗的办法。”但事情并未如管理层所期望的情况出现。事实上，部分是因为内部的压力，工会反而坚持计划，并强烈要求扩展计划。不仅如此，由于该计划吸引了人们的眼球，其他工厂俄亥俄州、西马萨诸塞州、纽约州、肯塔基州、佐治亚州的工厂—也开始考虑在其车间中实施类似计划（带津贴）的前景。所有这些使得费尔菲尔德的公司管理层处于一种不安的状态中。[67]

1972年10月，林恩工厂的管理层第一次与通用电气公司总部严肃讨论了它们所面临的问题。它们向工会披露，它们受到上司的“尖锐批评”。“人们极其关注我们究竟走到哪一步以及我们如何把握这个概念的问题。”正如公司总部的看法所表明的，主要问题仍然是管理这个部门及阐释试验这个概念本身。威廉·利特尔（William Lytle）此时在宝丽来公司（Polar-oid）也制定了一个工作充实计划，也时刻关注着林恩工厂的试验。他回顾了通用电气公司管理层的担心：林恩工厂并没有充分告知有关计划扩展的内容；10%的津贴将打乱全公司范围内的工资等级体系；垂直的工作充实提出了其工资相对于公司其他岗位而言是否公平的问题；更具有流动性的工作群体也许不符合国家劳资关系委员会对于豁免工作（管理层）与非豁免工作（谈判单元、计时工作）的界定；公司没有承认灵活开机时间与不受限制的午餐时间；无法证明试验计划能够长期可靠地提高生产率。林恩工厂的管理层还向工会披露，公司还担心其他班次（第二班与第三班）的贡献不如白班，而且仍然存在着怠工的问题。“关于怠工问题，我能在公司高层面前说什么好呢？”雷蒙德·霍兰向工会代表质问道。[68]

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但这次，该地方工会很清楚，不管公司总部对林恩工厂管理层施加的压力是如何大，它也为林恩工厂管理层拒绝做出任何承诺提供了借口。“每个人都在怠工，你也一样，霍兰。”一名工会代表回敬道，愤怒地转身就走。这次讨论与计划启动前所遇到的“瓶颈”时期相似。公司的发言人温和地警告道：“如果不是我处在这个位置，而是其他人通知公司高层的话，这对工会没有任何好处。”“顺便说一句，”他继续说道，“《基督教科学箴言报》的记者给试验计划写了一篇宣传报道一当我去纽约推广这个概念的时候，他们首先甩给我的，就是这篇文章。”对计划前景的富有倾向性的宣传更加坚定了公司的反感。记者这样问道：“整个工厂能够自我管理吗？”

公司总部对试验计划的进步性质与含义提出了批评，在这种情况下，林恩工厂的管理层做了管理者在其决策受到质疑时所能做的事情；他们寻求名为“确切事实”的挡箭牌。工会强烈抱怨“我们得到的答复仍然只是一些遁词”时，林恩则祭出了各种图表来作为反对扩展计划的“根据”从而体面地屈服于公司高层，并从容脱身于种种困境。“我们认为，无法在扩展计划或固定工资的问题上做出承诺，”他们在第二次会议上告诉工会道，“这一答案有其事实依据，而不是我的或你们的看法。”[69]

正如公司总部的唐·索伦森曾说过的，如果没有准确的底线，再加上工作内容的混合以及产品的变化，要得出客观的可靠数据，如果不是不可能，那也相当困难。可以想象得出，虽然没有确凿的证据，林恩工厂的管理层在这里再次利用了设备利用率这个手段。在将试验人员与非试验人员在相同时间内生产相同部件进行比较时，它们将一周内总的程序带时间与总的凭单时间相比较，由此得出程序带时间的百分比。如人们所预料的，它们认为设备利用率没有提高。工会坚决反对这个判断。“它们再次使用旧标准，而工会对它们的这种测量方法不知所措。”“公司的测量方法没有纳入各种无形因素，而且忽视了新部门、辅助部门的支持不充分、进度安排不合理、配送材料不及时、生产周期短（意味着需要在装配机器上耗费更多的时间）等类似问题。”70」

不幸的是，虽然工会的批评相当尖锐，但地方201工会没有自己的数据来回击公司的观点。方法上的批评，虽然正确，但在这种情况下仍然不够。通用电气公司已经成功地将谈判转换成数字上的竞赛，而在这种竞赛中，只有一方是全副武装的。这样，由于没有自己的数据，工会不情愿地处在一个防守的地位，其结果是，不得不提出各种没有说服力的证据。“你们想扩展计划，总能够找到对你们有利的证据。”公司轻而易举地批评了各种带有臆测性的判断，认为扩展计划的依据仅仅只在于提高了工人态度以及希望在扩大试验群体之后将有更好的测量方法。但很抱歉，这些测量方法并不那么可靠。“如果这些部门的成本确实有所下降，那么就必须有个办法来说明这一点。但我们找不到。我们不能感情用事。我们必须要有实实在在的改进作为依据。”

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林恩工厂管理层提起了公司总部所施加的压力，直截了当地点明：“我们希望投资要有回报，”更重要的是，“该计划对我们的工资制度构成了威胁。”“公司的看法是，”他们解释道，“如果你们进一步采取行动的话，那么其他部门也会抱着这样的期待。这将影响到整个工厂乃至整个公司的工资结构。在没有确切的证据来支持这个计划之前，我们不希望这样做。我们认为是数据限制了计划的扩展。”工会现在学得了一个教训：数据（不管它多么假）和钱一样，也能说话，而数据与钱结合起来，再加上权力，就是决定性的。

“你们的做法让人不寒而栗，我觉得受到了欺骗。”一名工会谈判者不服地说，并且退出谈判。另一名工会代表则指责公司采用“多米诺理论”为自已辩护与当时美国政府为自己在东南亚的所作所为辩护一样：如果将该计划扩展到整个74号楼，那么何时才是个终点？还有一名工会代表明白现在的处境，而陷入了沉默。“也许我们早就给套进去了。”他咕哝道。[71]

工会遭受了挫折，但并未退出斗争。“我们绝不后退，我们认为计划是好的。”地方201工会坚持认为。后来，工会在该项目上的子委员会在这个月里拟好对计划的辩护词。该辩护词批评公司低估了生产率与设备利用率，因为它荒谬地片面强调了设备利用率，而忽视了“车间需要”，而且在计划上，公司缺乏相应的投资、参与、沟通与承诺。工会指责林恩工厂的谈判者无权做出公司决策，无法做出承诺，甚至言行前后不一，由此造成了一种不信任的气氛，使得工会方面认为它在找托词。子委员会赞扬了试验人员的团结协作、士气与主动性，并且主张计划仍应维持工人的连续性（从而大幅减少培训成本)，减少工人的不满，还可以解决那些在“旧体制下”永远也不会得到解决的问题。[72]

子委员会认为，更重要的是，计划让试验人员“总体感觉到，他们在决策中实现了对自动车床部门的管理”。正是出于这个原因，试验人员“讨厌工头与特别小组，后者所耗成本很高，对于管理层来说也是一个值得吸取的教训”。这完全可以解释通用汽车公司的格兰姆斯的观察，他在其试验计划的报告中，指出“当贵人（大概指他自已）穿过试验部门的时候，操作工无需在不忙的时候有意装着忙碌的样子。如果他正在阅读报告，他大可以继续读下去”。工会认为，这类行为表明试验人员对其试验部门拥有一种“骄傲”与“主人翁意识”。管理层将这视为纪律松弛，认为是不服从。工会承认，这其中也许存在着纪律问题，但建议引进第三方来讨论综述(虽然没有仲裁力)。总体上，子委员会对计划仍然抱有热情与期待。“作为一个整体，我们认为，”子委员会代表试验人员的立场，“由于这个概念所提供的自由与安宁，我们是所有机器制造部门中最满意的人。”[73]

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公司不为所动。在工业萧条的1973年，通用电气公司似乎决意等待计划自然终止，坚持认为“公司不会扩展”计划。显然，工会仍然有望受到其内部压力的冲击。这些压力确实相当大。“我们不能接受这样的条件，其中一部分人得到10%的津贴，而另一部分人则得到16%的津贴。”工会无助地抗议。但公司却安之若素。

1973年对于试验计划来说可谓是相当风平浪静的一年；表面上不存在任何发展方向的动作，劳资双方也没有任何会议。但在这些表面现象之下，紧张气氛在加剧。当年春天，地方201工会收到地方191佐治亚州洛姆地区工会要求提供有关试验计划内容的请求，显然在林恩工厂的外部，人们对它的兴趣日益高涨。两个月后，那些仍然按10%的标准发放津贴的试验人员提出了第二步申诉，指责公司实施工资歧视并要求16%的津贴。[74]1974年3月，飞机发动机集团与哈佛商学院再次举行了一次研讨会，讨论计划、工人的纪律以及未来前景等问题。

一名管理人员估计该计划每年耗资80万美元，相比较之下，收益甚微：“仅仅在一段时间里没有工头，并减少了废品率。”工会强烈反对这种观点。“我们正在学习，”一名工会代表坚持认为，“并不是每个人都立刻接受工程学上的各种方法。”另一名试验人员则批评管理层使用过时的标准与报酬制度，考虑的也只是短期的利润，而没有考虑长期的灵活性。他提醒与会者该计划的关键之点：“必须持续地让操作机器的人得到发展。”“让他继续当一名操作工，并同时发展他的智力与责任。”他主张，公司也必须转变观念，“从强调对机器的信赖转变到对人的信赖”。他与其他到场的试验工人一样，坚持认为计划是有效的，只要管理层“放弃控制”，公司终将从中获益。“让它就这样走下去吧”，这是一种充满希望的观点。[75]

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一个星期后，地方201工会要求与管理层会晤，再次要求制定统一工资，将所有试验人员都确定为16%的津贴，并且将计划扩展到整个74号厂房，将传统设备部门也纳入进来。但公司已经受够了。“工会与公司有权随时退出计划。”公司谈判者提醒工会道。“工会看不到任何推进试验计划的理由。这个部门很难管理。经过我们的观察，飞机发动机集团认为，我们必须从试验计划中退出。我们不想扩展计划，我们也不认为在这个问题上有继续商量的必要。我们将叫停计划。我们正准备讨论终止计划的事宜。必须想办法逐步淡出计划。”他最后警告道，“我们希望在计划终止之后，生产仍然继续进行。”“谁做出这个最后的决定？”工会希望知道这一点。“我觉得工会还是尽早放弃为好，”林恩工厂的新经理D.W.卡梅伦(D.W.Cameron)说，“没有人做出最后的决定，最终决策权取决于评估。”“我们已经受到公司总部的训斥，”公司发言人解释道，“最后的决定是，我们将从试验计划中退出。”[76]

工会试图做最后的努力以挽回试验计划，向新的工厂经理卡梅伦求助(他的前任由于同意16%的津贴而受到上司批评，成为这个倒霉计划的牺牲品)。“我们接受挑战，”工会宣称，“我们应当实行这个计划。”卡梅伦解释道，他曾从一些参观伊文达尔工厂的试验人员那里得知试验计划的消息，并留下了深刻印象，虽然他认为这其中的某些说法可能是由于宣传的缘故而有些夸大。但他解释道，“我们认为，必须削减成本。纽约总部很关注这个事情。如果它成功了，他们就会扩展它。”卡梅伦又说，他从未想到工会如此强烈地要求维护这个计划。“我觉得，如果其他数控设备操作工的工资较低，工会将不会让它继续下去。”他最后说，无论如何，“我们不能实行两种工资，并且我们不可能扩展。”但是，他答应可以重新考虑放弃计划之事，并且可能同意试行一段时间的继续运行。这个决策反映了许多因素。一个原因是，卡梅伦刚来林恩工厂两个月，并不愿以从别人那里得知的消息来做出仓促的判断。另一个原因是，车间也遇到了麻烦。当试验计划终止的消息传到了车间，7名工人马上就离开车间，而且机器的生产率明显下降。“人们被激怒了，”霍兰警告道，“我们已经预料到会这样，”但“不可再让这种事情发生了”。[77]

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