生产力 工业自动化的社会史

面临着工作强度日益加大以及战争推动的工作理性化——它们导致工人技能的丧失和职位的下降，工会确实非常关心生产过程。但真正的问题并不是保健和安全措施、聘用或解雇，而是控制。“谁在统治工厂？”“虽然也存在一些例外，”管理学理论家沃特·F·泰特斯（Walter F.Titus）解释道，“但通常可以假定，管理人员的目标可以用一个词来概括：控制。”[49]“部门主管必须花费更多的精力……来控制他们的部下，这样工厂的其余人员才能够控制得住。”艾柯的一位经理这样告诉他的上级部门。[50]“公司里的权力必须集中，”另一位产业经理主张，“有时它必须让管理阶层拥有权力，这样它们就可以在必要的时候授权于人。”“但是，”他继续说，“在这种授权行为中，权力通常是要收回来的。但现在工会则走上前台，任何它们从管理层那里获得的权力，在管理层看来都是过分的，它们从未也不可能收得回来。一旦授权给工会，那就是永远失去了它。”[51]在1946年针对劳工运动的反扑中强加给工会的管理阶层特权条款，堪称一项成功的战果，它最终界定了管理层统治工厂的权利。“我们在一些子合同的条款上进行了过多的讨价还价，”一位管理者痛心地说道：“因为利润方面的条款模糊了关于控制的根本问题。”“在1949年，我们强硬起来，”另一位解释道：“不出人们的意料，天都似乎要塌下来。我们知道如何管理企业，不希望他们来对我们指手画脚。”[52]

产业战略家获得了学术顾问、职业谈判专家以及与国家劳资关系委员会有关的仲裁师的帮助，希望管理层权利条款能够澄清工厂中权威的归属。与此同时，他们共同努力，使集体谈判制度和上诉程序细化并得以巩固，将产业关系稳定下来。消除工厂里主要由自发罢工引起的各种冲突从而避免各种不测事件，并按照斯利希特所主张的，赋予工会以领导人约束其成员的职责。这些策略相当有效，但并未彻底解决问题。历史学家戴维·蒙哥马利指出，“在工会合同中广泛写入管理层权利条款，以及上诉程序日趋严密，这意味着有关工作步骤或安排的冲突现在又回到工会建立以前的那种地下的形式。”[53]

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“在这里讨论的6个行业中（煤炭、钢铁、橡胶、汽车、电子制造业、肉类加工业)，所有大公司都存在这类抱怨，”尼尔·张伯伦在1948年指出，“它们抱怨工会应当对更大程度上维持纪律权力的丧失负有责任，而不仅仅限于合同条款的规定或执行所要求的内容。工厂中非正式群体也受到了指责，因为这些群体对工会代表的威胁往往得逞，使得工会代表们相信，如果他们试图维持纪律，最终将由于抗议性的怠工而导致更大的生产损失，或者由于在对抗性冲突中，工会代表们所遭受的权力损失要比容许这些工作松弛的现象来得更多。在汽车制造业和橡胶生产行业，管理层承认，在某些工厂中，工会代表要比工头具有更大的权力。”[54]这种情形在其他地方也差不多。

针对车间中持续的骚动，管理层试图更深入地调查普通工人的态度。它们聘请了一些人际关系专家，比如哈佛大学的埃尔顿·梅奥（EltonMayo）他以二战前在西部电子公司的霍桑工厂所做的研究而著称—和查尔斯·R·沃克（Charles R.Walker)，后者是一名独立的咨询师，从耶鲁大学的人际关系研究所出来后创建了自己的公司。他们试图像麻省理工学院的道格拉斯·麦克格雷戈尔（Douglas McGregor）一样，对工人灌输一种“参与、合作伙伴以及负责”的精神，其方法包括塞西尔·亚当森(Cecil Adamson)的利润分享计划以及约瑟夫·斯坎伦（Joseph Scanlon)的以群体激励为特点的“斯坎伦方案”。“每个人都是资本家。”《生活》杂志一篇介绍亚当森方案的文章给出这样的一个标题。但结果并不尽如人意。[55]

比如说，艾柯—莱卡明公司的发动机部门聘请沃克“以期提高公司效率，减少公司运行成本”。但总经理仍然抱怨，“工会的人在控制这个工厂：现在几乎是一种无政府状态，他们诅咒所有的管理人员。”“他们甚至在工时定额上与我们对抗！”他极其愤怒地咆哮。[56]

1955年夏季，莱卡明公司的生产管理人员会议的备忘录上记载着如下重要事项。

所有与会人员都应注意，整个工厂出现过多的闲散不干活的现象，当上班铃声响起时，人们才刚刚离开自助食堂，而不是赶在时间的前面动身从而保证当铃声响起时可以开始工作。建议在每个员工的证件上贴上一个数字，该数字用以表示该职工的规定午餐时间—午餐时间可以是1、2、3等。这样，我们去检查食堂时就可以掌握该职工待在食堂里的时间是否超过了他规定的午餐时间。[57]

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另一位管理人员则督促对那些在下班之前离岗的职工发放更多的警告单。一名高级经理命令，“告诫所有监工，力求消除职工的待工时间以及种种露骨的磨洋工现象。”另一名高级经理则建议在冲床的计时器上建造一个密闭的盒子，一次仅仅允许一个人进入，这样可以避免一大群工人围绕着时钟虚掷光阴。一名机灵的经理想出以职工利益为代价而为公司节省每一分钱的妙计，“我们应当把时钟的指针由原来的每格6分钟改为每格记录1分钟。我认为这样能为公司节省许多原来被浪费掉的工作时间”，因为它消除了原来由职工自己做主的6分钟时间。工厂主管也许是受了人际关系咨询师的影响，得出的结论是：“消除操作各种损失的最好方法是，每个人都应与组织接触，并做出更大的努力来完成所分配给他的职责，这样他就会觉得他拥有这个企业。”[58]

但隐含在这些经济问题之下的关键仍然是控制：“谁统治工厂”（和工厂中人们的生活)。威辛顿决定，“我们必须控制它，即使我们不得不这样做。”他宣称：工人与工会“必须安居其位，不得妄动”。威辛顿在进行一场艰巨的战斗。在莱卡明公司这样的机械工厂中，工人们操作机器，并且控制着车间。围绕着生产过程控制而展开斗争由来已久。一名莱卡明工厂的工会代表这样说明事情的症结：“每个人都希望控制生产；但唯一控制生产的途径就是使人们去工作。”[59]

自19世纪以来，劳动密集型的机械工厂一直是熟练工人的堡垒，也是许多车间斗争的阵地。弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）把科学管理引人工厂的部分目的就是为了制止他所谓的“偷懒”（soldiering)。工人减缓工作速度有许多理由：为自己腾出一些时间，避免过于劳累，对他们本身的工作具有决定权，避免因为工作过度努力而丧失所谓计件工资的好处或者导致削减工资率，留下某些工作事务以避免歇业，发挥本人的创造性，最后但绝非不重要的是，表达工人内部的团结以及对于管理层的敌意。机械工与车间里的工友（装配工、操作工等）共同工作，遵从按工作性质规定的准则（如果有工会的话按工会章程行事），他们取得生产控制的主要手段就是他们对用以制造金属部件的机床的手工控制。

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机床操作并不是手工技艺，而是一种根据机器发展起来的技术。机械工自己所拥有的技术，再加上对走刀量、运转速度以及机械运动方向的控制，使得他能够生产出合格的零部件。同样是这门技术，既是生产所不可或缺的内容，另一方面也使得磨洋工成为可能。更为重要的是，技术使得工人事实上控制了车间。不管他们是否使用这种控制而增加产出（即克服“管理无效”)，或者限制这种控制权力的使用，这从来不是管理人员所关心的主要内容。真正问题不过是这种权力是属于工人还是管理层。

泰勒及其信徒试图改变这种生产工艺本身，从而将技术从机械工那里夺取过来，交给管理阶层。一旦实现这一点，他们希望管理阶层能够通过计划和说明书而详细规定生产任务的各个细节，这样他们就可以监督和约束毫无所长的工人。但事情并不像他们希望的那样。人们并没有发展出绝对的金属切削科学这方面存在着太多棘手的变量。方法工程师、工时定额研究员，甚至还包括在二战中出现的经过军队训练的方法时间测量专家，不管他们如何改变操作的方式，都从未真正成功地夺走工人对生产的控制权。[60]

因此，当社会学家唐纳德·罗伊（Donald Roy）1944年在坎特皮勒拖拉机公司（Caterpillar Tractor）当一名钻床操作工的时候，他发现工人的权威丝毫未损，并讲述了下面这个故事。

7:15，哨声响了。过了几分钟，主管史蒂夫过来严肃地说：“11点钟之前我要你们生产出25个或30个这样的部件。”我朝他友好地笑了笑。“我是很认真的。”史蒂夫微微一笑。而挨着我们的麦克卡恩和史密斯则大笑起来。史蒂夫也禁不住笑了，然后走开。“他希望得到的东西与他最终得到的东西完全是两码事。”麦克卡恩说。[61]

与此同时，一个相当出色的操作工迈克在3个小时里仅仅产出了9件，他的副手乔极其佩服他的手段：“迈克说要从容做事，他果然做到了这一点。”“如果他们不喜欢，”迈克争辩道，“那他们来做好了。我可不想在这种事情上忙得屁颠屁颠的。”罗伊在他的钻床上观察到这完整的一幕。他指出，生产“自始至终就是一场战斗”。[62]

在通用电气公司设在布里奇波特的工厂里，这类事情也如出一辙。根据K. B. 吉尔登（K. B. Gilden）的小说《山海之间》（Between theHillsand the Sea）的描述，那里战争期间的生产情形是这样的：

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乔治·德克森的职责是如何把活赶出来。他必须督促他手下的每个人竭尽全力做事。“我的老天啊，”在一片机器的轰隆声中，德克森对着装配工卢宁咆哮道，“请不要给我添乱了。我现在正缺人手呢，加把劲吧！”“你没发烧吧？”卢宁在一大堆铁器和回过火的零部件中艰难地直起身子。“上一周你就应该把这些上上周安排的机器装配好。现在你还想拖我后腿？”（上个星期卢宁就曾大声抱怨“他们要把我这身肉都剐走”，现在情形依然没变。德克森不管卢宁的抗议，把他做了一半的工作给停了，并给他安排了另一个任务。）车间里的其他工人都知道是怎么回事。光线很昏暗，但透过前面两排机器正在下滴的油，卢宁察觉到过道里有两个操作工正在偷偷地窥视自己。罗斯科和尤厄尔虽然没有听清楚他们说什么，但也约莫知道两个人之间发生了冲突。他们将视线从眼前的进料管道和轴杆移开，看着掉入篮子中的成品部件，让这些部件从自己的手指缝中滑落。他们偷偷地朝着他龇牙咧嘴，眨着眼睛，向他打气，并用油漉漉的食指与拇指打了个响指，这是他们胜利的表示。“加紧做，卢宁，”德克森催道：“你不要为机器的事情操心，你完全可以做得了。你完全可以今天把活赶出来。”德克森走到罗斯科身边。“你来做卢宁手头的活，等他回来为止。”然后又跟尤厄尔说，“你替罗斯科看管他的机器，他去填卢宁的位置。只有几分钟，最多半个小时。”尤厄尔此时正在照管4部布朗和夏普牌螺钉机，但他“完全可以同时照看5部甚至7部螺钉机，德克森知道这一点…”然而尤厄尔无意在德克森也就是说在UV公司（小说中的公司，实际上是指通用电气公司）面前炫耀他的技术。如果那样做，他将每天被分配给5部机器，而不是现在的4部，并且不会加薪或者只是多了那么一丁点。加快进料、分料的速度将会带来许多意料不到的混乱后果，而且会引发各种紧张关系——这才是问题的关键。尤厄尔慵懒地站起身，工作帽斜斜地挂在头上。他像一名绅士一样，挺直腰杆从过道那头踱过来。他穿过人群时，一门心思想着自己的事情，对外面的世界不闻不问。“不，”尤厄尔以一种屈尊的态度对德克森说，“我只照看4部机器。”[63]

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最后，在艾柯一莱卡明公司，生产部门的管理人员也面临着类似的困境。一个身为工会代表的操作工做出76个产品，其中64个不合格。当要求他对这些部件返工时，他只花了45分钟就把每一个都做成符合规格的成品。他事后辩称这些部件难以操作，因为这道特殊的工序产生了大量热量，这致使部件发生膨胀，这使他无法准确地测量，因此为了确保产品符合规格，就必须等它们冷却下来再进行操作。但是该岗位的定额是每个部件只需费时4.5分钟，而不是45分钟，管理人员指责他有意限制产出，把他视为“怠工者”、“问题青年”。但他无所畏惧。这件事发生后不久，管理人员抱怨他的“工作态度”。这次他受到警告，说“仅仅发挥了62%的效率”。第二天，管理人员发现，“他做着同样的工作，把产出降低了一半，仅仅只有28.7%”。[64]

在车间层面，“劳工问题”仍然存在。把管理层特权条款写人合同，详细规定上诉程序，其目的是尽可能迅速地消弭车间里的斗争。管理层还采纳一些人际关系的技术与方法，有时还使用传统的威胁恐吓，在某种程度上，它们确实也起了作用。但是劳工问题根植于资本主义生产中的对抗关系，它仍然存在着。然而，两项重要的发展为管理层在对付“活劳动”的斗争中提供了新的机会。它们都有悠久的历史，并可以追溯到现代制造业的源头与工业革命。

第一项很久以前就被亚当·斯密研究过，即细致的劳动分工以及相应的工作简化，它剔除执行过程中的其他因素，并将绝大多数工作所需要的技术都变得更为简单。对于制造业来说，这一方法使得管理层可以垄断“精神”活动，并将该职责分配给专家和工程师，管理层只需雇佣相对技术不高的廉价“人手”，并只需详细规定这些人的“手动”操作流程。其后果是大幅度地减少了工人的工资、自主权、判断能力以及权力的范围。[65]第二项发展就是机械化，后来就发展为自动化，它在机器中加入了灵活性、人工技能，最终，使机器具有自我调整和纠正能力的“智能”。自动化机器使管理层可以完全排斥工人，直接取得对生产过程的垄断。机器本身反过来又规定了和训练了操作它的工人，由此可以通过生产技术规格本身来间接地消除“劳工问题”。这两种趋势一方面是细致的劳动分工与工作简化，另一方面是机械化和自动化—相辅相成，彼此促进。前者使得任务更为简单，从而也更易于用机械来操作，与此同时，也使大量非熟练工人很快就习惯了程式化的任务，从而可以用于自动化设备。后者对机器赋予了更多的“智能”，从而不需要很多的技术，可以将生产任务交给非熟练工人。第二种趋势以第一种趋势为前提，并扩展了第一种趋势，是一个必然的逻辑结论。人像机器一样工作，它开辟了机器不需要人而自动工作的道路。管理层从而可以不再依赖一批技术熟练因而具有相当自主性的工人。这样做，管理层不仅仅是出于对权力和利润的渴望，而且也出于一种意识形态上的信仰，即相信减低技术要求必然带来高效率，用机器取代工人可以实现更为集中的管理控制。因此，只要有可能，管理层就倾向于推动这两种趋势往前发展。在这方面，第二次世界大战提供了一个史无前例的机会，这在金属切削行业尤其突出。

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劳工统计局在二战后发表的一项报告《机械工业就业前景》中得出的结论是，“战争期间，由于需要迅速增加金属产品的产出，该行业增强和加快了新型机床和技术的发明”。[66]这在飞机制造业尤其明显，在战争的头几年，该行业很快就从敲敲打打的手工操作转变成使用特种机床的大规模生产。特种机床、特种模具、特种夹具，这些都是用于大规模生产的设备，在该行业越来越普遍，而那种更为庞大笨重的可以高速运转并装载高速刀具的机床也渐趋常见。与此同时，劳动分工更加细密，更加大量地使用专门的装配工来操作用于长期生产的设备，而非熟练工人根据预先确定的操作程式与速度来操作机器。这种做法在某些行业早已成为模式（比如汽车工业)，但目前在整个金属切削业领域，这种高度机械化的大规模生产模式也在政府的津贴下得以建立起来。

此外还诞生了一些史无前例的改进，比如更大规模地使用水压控制、电压控制以及省却许多机械工作的更精确的铸造技术。这些新技术“还影响了许多机械操作所需要的时间或技术”，劳工统计局的这份报告指出，“当前和未来的技术进步将进一步削减机床业所需要的人力和劳动时间的数量。这一趋势不仅使得生产一个特定部件所需要的劳动数量减少，而且它更大的后果是可以使大量非熟练操作工人进入生产过程，从而取代那种技术全面的工人。”[67]

“啊，原来你希望我们像一个轮盘一样转着。自动化。那倒是很符合你们的利益，是不是？”通用电气公司布里奇波特工厂的一位女性工会代表极其愤慨地对她的老板说，“但我们不是机器人。我们有眼睛看，有耳朵听，还有嘴巴可以讲。”[68]对于通用电气公司或其他公司的管理层来说，这才是问题的实质所在。工人控制着机器，并且通过他们的工会对劳动分工和工作内容具有真正的权威。管理层的反应是细致规定职位描述和相应的操作流程与时间。但是，在如何磨洋工以对付时间动作研究方面，工人完全称得上专家，其结果是，当操作流程与工人自已的利益相冲突时，工人尽可能忽略规定的方法与操作流程。永恒的问题与冲突的焦点仍然是“谁来决定工作的内容？”不管方法工程师如何细致地规定谁在什么时间应该做什么，但问题的真正答案仍然在真正的战斗中寻找。布里奇波特工厂的斗争可以说明，当管理层试图改变操作流程的方式时会发生什么样的事情。在K.B. 吉尔登的《山海之间》中，卢宁是一个装配工，也是当地工会的领袖之一，而科芬是一名人事部经理。

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(对卢宁来说，）这种新型喷漆枪早在一年半以前就配给喷漆部门。自那次第三号喷枪装备之后，他就一直在争取撤销重要的工资级别，建立一种根据职位分类而自动进阶的单一工资比率制度。在职位分类这个大问题上，他与科芬并无分歧。但在许多细微的事情上，而且几乎是在所有的细节上，他们俩的观点往往对立。

科芬总是依据他那本手册。只要某个工种引进了新工具、新机床、新方法或者新材料，他就根据该书对这份职位进行分析，划定级别和工资比率。这个职位需要如此多培训经验、技能，包含如此多创造性工作，以及风险：一共有14个不同类别的要素可以用来测量该工种，这些因子最后根据某个公式来计算出该工种的工资比率。在科芬看来，这完全是一种科学规定，这需要学过高等数学的人才能够学得会。

“胡扯，”卢宁对科芬说，“为什么我们必须按公司的手册行事？”

他坚持认为，这一标准根本没用。他主张由本地工会自己建立一套职位评价体系。“我们很乐意接受公司的点数分配图、你的时间动作研究以及你所愿意给我们的其他材料，”他对科芬说，“我们会考虑它们的。”卢宁得到原来的分类专家加文以及特德的帮助，后者是普里西的弟弟，现在是州立大学的经济学讲师。在工厂里的工人的参与下，他提出了一个职位评价程序，这个程序可以说是非科学的，完全是经验估计的性质。

一旦更新工具、机床或工艺，就从新岗位上的工人中挑选出一位，这位工人在下班之后来到工会与从事相关工作的人们协商。关于这份职位的性质及其级别，人们展开坦率的讨论。“它的价值在哪里？

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为什么？”新岗位上的工人将试图对该机器的运转以及工人的操作一步一步分解，以此证明该工种在给定的条件下应尽可能获得最高的工资比率与分类。而从事相关工作的人并不希望看到别人走在自己前面，就会提出他们的反对：“不，我在那里做同样的事情，但工资比率只有……”这种讨论可能只花费几分钟，也可能是几个小时，有的甚至要耗费几天的工夫。最后，根据所有参与人的经验，大家得出一个结论。

有时新岗位上的人的意见得到了大家的认可；有时被拒绝；有时大家意见完全一致；有时不存在共识；有时最后只有个别人不满；有时大多数人都不满。但这正是他们做事的方式。他们并不依据公司的手册行事，虽然公司的材料也在他们的考虑之中。他们的基本依据是，人们是不是愿意一周五天每天八个小时做这样的事情，同时还要考虑到在操作过程中常见的障碍与中断。[69]

这样，管理层与工会就会对彼此不同的职位分类争吵不休。“不要接受科芬那一点点臭钱，因为他会用重新分类、重新确定工资比率和重新定时的办法把那点钱再收回去，”工会成员们劝诫卢宁，“今年的合同要点是：保护工作第一位！”保护工作第一位在二战后成为劳资关系中最重要的主题，这是有理由的。[70]1948—1960年，蓝领工人的数目减少了50万。在1956年，白领工人人数第一次超过蓝领工人数目。[71]“上个月，通用电气公司在第九车间安装了一部有房子那么长的机器，原来需要12个人工作，现在只需要3个人，”20世纪50年代早期，一位布里奇波特的工会代表说，“当地工会和国际工会向天呼吁，它们究竟得到什么呢？保住了3个人的工作。”[72]

职位降级与自动化的趋势在第二次世界大战以后更加明朗。管理层坚持它们对企业的控制权力，并试图经常调换工人的工作，并承诺工会将会在一个越做越大的蛋糕中分得更大的份额。工会由于内部的斗争而分裂，管理层无休止的攻击则削弱了它们的力量，并且由于它们将绝大部分精力放在如何保住自己的位置上，官僚气息日趋严重，渐渐放弃了围绕着生产开展的由普通工人所进行的斗争。正如产业关系专家玛格丽特·K·钱德勒（Margaret K.Chandler）所观察到的，劳工则处在一个被动受攻击的地位上。

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在第二次世界大战结束后，从20世纪40年代末到50年代，许多观察家都注意到工会和管理层都存在着一个制度角色的转换。工会在过去的历史中是管理层权利的挑战者，现在则成为现状的防守者，面临着管理层试图改变现状的攻击，它极力维护传统状况。相反，管理层由原来维护现状的角色转变为促进创新的角色。

侵蚀模型（劳工对管理层权利的侵蚀）认为，管理层必定会集聚它们的权力或权利从工会那里将权利夺回来，这是管理层的唯一出路。事实上，改变这一状况的关键因素在于创建新工厂，引进新工艺，建立新型的组织结构，在这种组织结构中，既没有传统的管理层，也没有传统的工会运动。[73]

因此，在通用电气公司的布里奇波特工厂，“人力绩效”被列入“长期计划”。“我们有责任推行自动化，”管理层决定，“自动化程度越高，我们就越应该知道人们行事的动机，这样我们就可以有准备地让我们的雇员适应这一变化。我们要说服他们，我们所做的都对职工有利，那也是对我们公司有利，对我们有利。”[74]

但并不是所有人都相信这一点。人们出于各种不同的原因——比如对工作的控制，对精妙新型设备的技术热情，将机械化视为进步阶梯的意识形态信念，生产更多更便宜的产品的切身利益，对实现军事目标的关切——早已感觉到自动化的优势，但仍然有人不接受它是福音的说法。自动化有可能导致严重的问题熟练工人的短缺。1952年，劳工统计局受美国空军的委托，研究了最熟练的机械师中刀具和冲模制造工的流动问题。统计局惊讶地注意到，这些熟练工人的数量在减少，原因是退休、欧洲移民的减少以及缺乏适当的学徒计划。这些工人生产对大规模生产而言不可或缺的夹具、冲模和模板，因而十分重要。统计局指出，该行业在1952年有2万家企业，但是每100个散工中只有9个学徒，远远低于所需要的数量。统计局还注意到，如果机械工有机会提高自己的技能，那么刀具制造工也能够实现在职培训。在1952年将近有10万刀具和冲模制造工人，其中有一半并没有经历正式的学徒训练（在飞机制造业尤其突出，其中将近2/3的刀具制造工都是在岗位上习得技能，而在历史更为悠久的汽车业，这一数字只有1/4)。因此，该报告断定，“非正式的在岗培训是新工人的一个重要来源。人们应当对此给予更多的关注，以确保在这一工作过程中渐渐习得技能的工人有充分的机会来尽可能提高自身技能。”[75]

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