Digitaler Kapitalismus - Markt und Herrschaft in der Ökonomie der Unknappheit

Ambitionen und die enorme Macht seiner Leitunternehmen durchaus in diese Richtung weisen. Entsprechend kann man versuchen, sich an ihrem Beispiel ein Bild jenes impliziten Programms zu machen, das Produktion und Akkumulation im digitalen Kapitalismus strukturiert. Methodisch folge ich dabei Schumpeters Analyse des industriellen Kapitalismus. Dieser hielt als Beschreibung seines eigenen Vorgehens fest:

Der beste Weg, um eine lebendige, wirklichkeitsnahe Vorstellung der industriellen Strategie zu gewinnen, ist tatsächlich der, daß man das Verhalten neuer Konzerne und industrieller Unternehmungen ins Auge faßt, die neue Güter oder Prozesse einführen [...] oder sonst einen Industriezweig teilweise oder ganz reorganisieren [...]. (Schumpeter 1975 [1942]: 146).

Der organisierende Kern des digitalen Kapitalismus ist das Modell proprietärer Märkte. Die Beschreibungen der fordistischen und der postfordistischen Wirtschaftsweise unterstreichen die zentrale Rolle, die der Verbindung von Unternehmenspolitik und Marktgestaltung für die Analyse von Produktionsmodellen zukommt. Dies gilt erst recht für das »digitale Produktionsmodell« (Nachtwey/Staab 2018), schließlich ist das Besondere an den Leitunternehmen des kommerziellen Internets, dass sie nicht primär Produzenten sind, die auf Märkten agieren, sondern Märkte, auf denen Produzenten agieren. Der Begriff, der sich zur Beschreibung dieses Sachverhalts durchgesetzt hat, ist jener der digitalen Plattform. Plattformen sind intermediäre »digitale Infrastrukturen«, die es Personen und Gruppen erlauben, miteinander zu interagieren (Srnicek 2018: 46; Rochet/Tirole 2003). Produzenten, Dienstleister, Kunden, Anbieter von Werbung etc. können in Austauschprozesse miteinander eintreten. Als Quasimärkte organisieren Plattformen dabei das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage. Dieser Umstand wird in zahlreichen Typologisierungen der Plattformökonomie übersehen oder zumindest nicht als theoretisch relevantes Phänomen weiterverfolgt. Srnicek beispielsweise unterscheidet

fünf Typen digitaler Plattformen (2018: 52ff.):
Werbeplattformen (Google, Facebook), Cloud-Plattformen (Amazon Web Services, Google Drive, Salesforce), industrielle Plattformen (Siemens Mindsphere, SAP), Produktplattformen (Spotify, Netflix, Rolls Royce[27]) und leane Plattformen (Uber, Airbnb, Taskrabbit, Myhammer). Das nicht explizierte, aber doch offensichtliche Unterscheidungsmerkmal ist hier das jeweilige Profitmodell: Werbeplattformen verdienen Geld mit Werbung, Cloud-Plattformen mit der Vermietung digitaler Infrastruktur, industrielle und Produktplattformen, indem sie die Produktivität erhöhen und durch die Transformation von Gütern in Dienstleistungen,[28] leane Plattformen durch die Reduktion ihrer Fixkosten gegenüber der Konkurrenz.[29] Die übergeordnete Gemeinsamkeit erkennt Srnicek in einem
datengetriebenen Geschäftsmodell. Die entscheidenden
Rohstoffe, aus denen Wert extrahiert wird, seien nicht wie im industriellen Modell Arbeit und natürliche Ressourcen, sondern Nutzerdaten, die es ermöglichen, personalisierte Werbung zu verkaufen, passende Infrastrukturdienstleistungen anzubieten usw. Das mag stimmen, ist jedoch keine wirklich analytisch präzise Stellungnahme zur Akkumulationslogik digitaler
Plattformen. Eher schon scheint das Sprechen über die
nebulösen datengetriebenen Geschäftsmodelle (in aller Regel sprechen wir ja über Werbung) die Selbstbeschreibungen des Feldes zu reproduzieren. Damit riskiert man, die euphorischen Erwartungen einer Demokratisierung der Ökonomie, wie sie bereits die frühen intellektuellen Reflexionen über einen
kognitiven Kapitalismus frei fließender Informationen (Boutang 2011) und den Aufstieg kooperativer Produktionsweisen
dominierten (Benkler 2006), mit der Realität des
zeitgenössischen Internets zu verwechseln.

Viel wichtiger als die triviale Kritik an der Unschärfe einer Begrifflichkeit ist etwas anderes: Wer die Welt der digitalen Plattformen nach Geschäftsfeldern oder Produktkategorien sortiert, erzeugt ein Bild, in dem sich ungleiche Akteure auf der gleichen Ebene gegenüberstehen, und ignoriert die Vermachtung des kommerziellen Internets durch seine

Leitunternehmen (vgl. Schwarz 2017). Google und Apple stehen nicht auf der gleichen hierarchischen Ebene wie Unternehmen (Netflix, Spotify oder Uber beispielsweise) der »zweiten Reihe« (Dolata 2018) oder gar das mittelständische IT-Unternehmen aus Karlsruhe oder der freischaffende Programmierer aus Manila. Vielmehr kann keines der Unternehmen der zweiten, dritten und vierten Reihe operieren, ohne sich in das technische Ökosystem einer der Metaplattformen zu begeben. Zu verstehen gilt es daher weniger die Differenzierung von Plattformen, sondern vor allem die Logik, nach der die einzelnen Bestandteile von einigen wenigen Unternehmen zusammengefügt werden.

Blickt man auf die Struktur des kommerziellen Internets und versucht, sich am Beispiel seiner Schlüsselunternehmen ein Bild des digitalen Kapitalismus zu machen, muss man zunächst die Expansions- und Operationslogik der betreffenden Firmen und ihren Einfluss auf die Gestalt des kommerziellen Internets verstehen. Sie nutzen zur Sicherung ihrer Macht vier Formen der sozialen Kontrolle: Informationskontrolle, Zugangskontrolle, Preiskontrolle und Leistungskontrolle.

Die Vermachtung des Internets

Das Zentrum des digitalen Kapitalismus bilden die erwähnten soziotechnischen Ökosysteme, die sich auch als proprietäre Märkte charakterisieren lassen.[30] Bei soziotechnischen Ökosystemen handelt es sich um Komplexe verschiedener technischer Elemente (Hardware, Software, Server-Infrastrukturen), die zu einem zusammenhängenden System integriert werden, um »Nutzern reizvolle Komplettangebote« zu offerieren (ebd.: 515).

Derartige Ökosysteme sind nicht einfach anwendungsübergreifende technische Infrastrukturen, sondern mit all ihren Angeboten und Diensten zugleich soziale Räume, in denen sich die Nutzer einrichten, spezifische Such-, Kommunikations- und Konsummuster aufbauen

sowie reproduzierbare Verhaltens- und Nutzungsroutinen entwickeln, die zu einer Bindung an die verschiedenen Angebote eines Konzerns führen. Ein Systemwechsel bleibt zwar möglich, ist aber nur noch zum Preis einer weitreichenden Reorganisation bzw. Neukonstituierung der individuellen Äußerungen und Bewegungsgrundlagen im Netz zu haben (Dolata 2015: 511f.).

Proprietär sind diese Ökosysteme, weil sie sich im Besitz der jeweiligen Unternehmen befinden bzw. von ihnen kontrolliert werden. Märkte sind sie wegen der Match-Maker-Funktion digitaler Plattformen, die Angebot und Nachfrage miteinander verbinden. Gerade die Leitunternehmen des kommerziellen Internets haben sich dabei zu Metaplattformen entwickelt (Nachtwey/Staab 2018), das heißt, sie sind zu Instanzen geworden, die wiederum kleine proprietäre Marktplätze systematisch integrieren, wodurch Abhängigkeiten entstehen: kein Uber, kein Spotify, kein Instagram, kein Zalando ohne Android oder IOS. Das kommerzielle Internet ist im Effekt als ein System hierarchischer Märkte strukturiert, in dem die proprietären Metamärkte den kleineren Marktplätzen übergeordnet sind.

Aus dieser Hierarchie der Märkte ergeben sich einige interessante Aspekte: So kann man beispielsweise zu Recht einwenden, dass es einen systematischen Unterschied gibt zwischen einzelnen Marktplätzen, die sich historisch häufig in Privatbesitz befunden haben, und jener übergeordneten Kategorie, die man üblicherweise als den Markt bezeichnet und dem wir eine gewisse Neutralität, also Freiheit von Hierarchie, unterstellen. Der Markt kann die Funktionen, die ihm etwa die neoklassische Ökonomie zuschreibt (Match-Making, Preisbildung), nur erfüllen, wenn er keine Marktteilnehmer diskriminiert.

Aus dieser Perspektive sind proprietäre Märkte prinzipiell immer problematisch, praktisch aber sehr selten ein Problem. Wenn ein Marktplatz in Privatbesitz ist, kann er Gebühren von den Teilnehmern verlangen – etwa von Kunden, die ihn nur gegen einen finanziellen Beitrag besuchen dürfen, oder von

Anbietern, die eine Standgebühr entrichten müssen. In diesem Moment laufen aufseiten des Marktbesitzers Profite auf, die sich eher aus einem Privileg denn aus Leistung ergeben (vgl. Sahr 2016). Der Besitzer errichtet zudem Eintrittsbarrieren, die Konsumenten oder Produzenten von der Teilnahme ausschließen können. Der Markt ist dann vermachtet und kann keine neutrale Funktion mehr ausüben, was möglicherweise den Preismechanismus beeinträchtigt. Besonders perfide ist dies, wenn durch die errichteten Barrieren Konkurrenz minimiert wird, die dem Besitzer schaden könnte, etwa indem dieser bestimmte Verkäufer von der Teilnahme ausschließt, weil sie Produkte anbieten, die er selbst offeriert, oder wenn er die unliebsame Konkurrenz zwar zulässt, ihr aber einen Stellplatz zuweist, wo Kunden sie nicht finden können.

Diese prinzipiell problematischen Aspekte werden in der Realität freilich erst durch Skaleneffekte zu echten Problemen: Wenn die Schule meines Sohnes einen Flohmarkt ausrichtet und von den Händlern eine Standgebühr verlangt oder Eltern verbietet, dort Kuchen zu verkaufen, weil sie das selbst tun möchte, kann man das vielleicht moralisch infrage stellen. Als echtes Problem würde die Situation aber wohl kaum jemand beschreiben. Warum ist das so? Die Antwort ist einfach: Weil niemand wirklich auf diesen Markt angewiesen ist. Kunden können die gleichen Produkte problemlos andernorts erwerben, Händler auf einen anderen Marktplatz weiterziehen, wenn ihnen die Konditionen nicht passen. Dies schränkt auch die Chancen deutlich ein, aus Marktbesitz Profite zu erwirtschaften.

Vier Kontrollformen

Bestehen diese Möglichkeiten nicht oder nur eingeschränkt, sieht die Sache anders aus: Marktbesitzer können dann die Margen, die sie als Renten von Händlern, Produzenten oder Kunden nehmen, im Prinzip beliebig erhöhen und bestimmen, wer zu welchen Konditionen Zugang zum Markt erhält. Wenn wenige Marktbesitzer dann auch noch einen Großteil des

Angebots relativ exklusiv kontrollieren, wird ihre Macht, aus ihrem Status Renten zu beziehen, noch größer. Dazu müssen zwei Bedingungen erfüllt sein: Zum einen muss auf dem jeweiligen proprietären Markt ansatzweise die gesamte Palette der in einem ökonomischen Segment gehandelten Güter und Dienstleistungen verfügbar sein. Praktisch bedeutet dies, dass möglichst viele – im besten Fall alle – Produzenten auf dem proprietären Marktplatz vertreten sein müssen. Welche neuen Produkte auch immer entstehen, sie müssen dem proprietären Markt einverleibt werden, damit keine alternativen Marktplätze entstehen, welche die Renten schmälern würden. Diese Dynamik erzeugt die proprietären Märkten inhärente Logik der Expansion. Auf der anderen Seite müssen die Konsumenten in möglichst direkte Abhängigkeit zum jeweiligen Marktplatz gebracht werden, ist der Markt doch für Produzenten und Händler nur so lange interessant, wie er die Matching-Problematik erfolgreich bearbeitet. Diese Dynamik läuft auf soziale Schließung hinaus.

Expansion und Schließung werden nur möglich auf der Basis eines systematisch zusammenhängenden Sets von Kontrollstrategien: (1) Informationskontrolle zielt auf die exklusive Aneignung der Marktdaten. Hier geht es um das exklusive Wissen über die Entwicklung von Angebot und Nachfrage. Zum Einsatz kommt dabei ein ausgeklügeltes Instrumentarium der Vermessung von Transaktions-, Bestandsund Preisentwicklungsdaten durch die konstante Überwachung von Produzenten und Konsumenten. Wenn heute häufig von den wundersamen »neuen Geschäftsmodellen« der Digitalisierung die Rede ist, die sich aus der Verfügung über große Datensätze ergeben sollen, ist praktisch oft dieser Zusammenhang gemeint. Der »Datenextraktivismus« der »Überwachungskapitalisten« (Zuboff 2018) dient in diesem Kontext vornehmlich der Gewährleistung des Funktionierens ihrer proprietären Märkte. Informationsmacht ermöglicht nämlich (2) eine effektive Kontrolle des Zugangs zum eigenen Marktplatz: Auf der Produzentenseite können sich Plattformunternehmen entscheiden, welcher Konkurrenz sie die

Tür öffnen bzw. verschließen wollen. Auf der
Konsumentenseite können sie kontrollieren, wer welche
Angebote zu welchen Preisen zu sehen bekommt. Dies eröffnet nicht nur ein eigenes Geschäftsfeld, die algorithmische
Preissetzung, sondern es ermöglicht den Plattformen zugleich eine lukrative Strategie der (3) Preiskontrolle: Durch ihre Macht über die Angebotsseite lässt sich die Konkurrenz zwischen den Marktteilnehmern im Dienste der eigenen Profite optimieren. So haben die Plattformbetreiber beispielsweise die Möglichkeit, das Angebot strategisch zu erweitern, um die Preise für
Konsumenten (und damit die Umsätze) zu optimieren. Sie können aber auch – und tun dies tatsächlich – die von ihnen kontrollierten Marktinformationen und Zugänge nutzen, um eigene Angebote zu lancieren und systematisch zu bevorzugen. Letztlich macht diese Bündelung von Kontrollmacht eine vierte Strategie möglich: (4) Leistungskontrolle, also die Fähigkeit der Marktbetreiber, Produzenten bis ins Detail die Bedingungen der Leistungserbringung zu diktieren. Ein besonders sichtbares Werkzeug sind dabei die auf Plattformen systematisch
eingesetzten Kundenbewertungen, die von den
Plattformbetreibern nach eigenen Kriterien gestaltet werden können, um die Qualität einer Dienstleistung zu messen und so die Disziplin der Produzentenseite nach den eigenen Maßstäben zu erzwingen.

Haben die Leitunternehmen des kommerziellen Internets bereits gut funktionierende und absolut geschlossene proprietäre Märkte etabliert? Nein, denn im Grunde ist ein proprietärer Markt erst dann perfekt, wenn er ein effektives Monopol besitzt. Dies ist im kommerziellen Internet aber noch nicht vollständig der Fall. Ein Archetyp eines proprietären Marktes sind beispielsweise die App-Stores des mobilen Internets. Hier haben wir es mit einem globalen Duopol, bestehend aus Google (Android) und Apple (IOS), zu tun. Doch auch ein Duopol kann wirken: Für die meisten App-Entwickler ist es beispielsweise egal, ob es einen oder zwei App-Stores gibt. Sie können es sich wegen der erforderlichen Interoperabilität[³1] ohnehin nicht leisten, die beiden Systeme gegeneinander

auszuspielen, und müssen ihre Anwendungen auf beiden Märkten zu deren jeweiligen Konditionen anbieten. Insofern ist für diesen Teil des kommerziellen Internets die Logik proprietärer Märkte für die Produzenten (App-Entwickler) trotz der prinzipiellen Konkurrenz zweier Unternehmen effektiv hergestellt.

Ganz allgemein gilt für den digitalen Kapitalismus der Leitunternehmen, dass dieser sich am Paradigma proprietärer Märkte orientiert. Im Folgenden werde ich die Dynamiken der Expansion und der Schließung analytisch vertiefen und die damit verbundenen Effekte für das Akkumulationsregime des digitalen Kapitalismus herausarbeiten. Ich werde mich dabei exemplarisch auf jene fünf Unternehmen beziehen, bei denen die Logik proprietärer Märkte wohl am deutlichsten hervortritt: Google, Apple, Amazon, Alibaba und Tencent. An ihrem Beispiel lässt sich nicht nur erkennen, welche Verteilungs- und damit Ungleichheitsdynamik vom Organisationsmodell proprietärer Märkte insbesondere für den Faktor Arbeit ausgeht. Es zeigt sich auch, was dieses im Entstehen begriffene Akkumulationsmodell von seinen historischen Vorgängern unterscheidet.

Expansion und Schließung

Bei den Leitfirmen des kommerziellen Internets handelt es sich um hochgradig expansive wirtschaftliche Unternehmungen, die weitreichende technisch-ökonomische Netzwerke errichtet haben und zum Teil extrem profitabel, hoch bewertet und vor allem liquide sind (Tabelle 3).

Bargeld, Bank- und Scheckguthaben sowie sofort liquidierbare Vermögensbestände

Quellen: Geschäftsberichte (Annual Reports) der Unternehmen für das Jahr 2017, Nasdaq Market Cap am 31. Mai 2018.

Google verfügte im Jahr 2017 über sagenhafte 101 Milliarden Dollar liquider Mittel, und auch Amazon (31 Milliarden) und Apple (74 Milliarden) sind mehr als flüssig. Akquisitionen können diese Unternehmen aus der Portokasse bezahlen. Die chinesischen Konterparts der Gafa-Gruppe haben zwar hinsichtlich ihrer Börsenbewertung aufgeschlossen, bei den liquiden Mitteln sind sie jedoch noch deutlich im Hintertreffen. Im Vergleich mit vielen klassischen Industrieunternehmen sind allerdings auch die Kriegskassen der chinesischen Plattformen prall gefüllt: Daimler verfügte im Jahr 2017 über liquide Mittel in Höhe von 12,1 Milliarden Euro (Daimler 2018: 108) und damit über weniger als die Hälfte von Tencent. Alibaba und Tencent haben zudem ein weit verzweigtes Firmennetzwerk in und außerhalb Chinas errichtet. Hierfür sind nicht nur Cash-Reserven wichtig: Zu den Ökosystemen der beiden Firmen gehören zahlreiche Investitionsvehikel wie die konzerneigenen Banken Mybank (Alibaba) und Webank (Tencent). Alibaba kontrolliert zudem mindestens zwölf unterschiedliche Fonds,[32] über die das Unternehmen in so verschiedene Bereiche wie Smart Health, Film- und Videoprojekte, Bike-Sharing und vieles mehr investiert ist. Über Beteiligungen und Akquisitionen wird auch in diesen Fällen das eigene Ökosystem erweitert (siehe Tabelle A1 im Anhang).

\* nur Iphone, Ipad, Mac \*\* Forschung und Entwicklung

In ihren Stammbereichen erwirtschaften alle genannten Firmen enorme Umsätze, die teilweise gar die einzige relevante Profitquelle bilden. So sind Google (86 Prozent) und Facebook (98 Prozent) nach wie vor in extremem Ausmaß von Onlinewerbung abhängig – ein Markt, den die beiden Unternehmen in weiten Teilen der Welt unter sich aufgeteilt haben. Amazon erwirtschaftet 66 Prozent seiner Umsätze im Handel, also über seine E-Commerce-Plattform, wobei die Cloud-Sparte Amazon Web Services deutlich profitabler ist. Apple ist im Prinzip nach wie vor ein Hardware-Hersteller, der stark von einem einzigen Produkt (dem Iphone) abhängig ist. Alibabas Umsätze speisen sich aus seinem Stammgeschäft im Handel, und Tencent, das 2003 in den Online-Gaming-Markt einstieg, verdient bis heute das meiste Geld mit digitalen Dienstleistungen in diesem Bereich. Ihren ökonomischen Erfolg erreichen alle Unternehmen dabei mit einer relativ kleinen Zahl von Beschäftigten: Google hat weltweit gerade einmal 99 000 Beschäftigte, mit denen das Unternehmen im Jahr 2018 einen Umsatz von 137 Milliarden US-Dollar erzielte. Zum Vergleich: Volkswagen beschäftigte 2018 durchschnittlich 655 722 Menschen in aller Welt (Volkswagen 2019), bei einem Umsatz von rund 236 Milliarden Euro.

Trotz einer starken Fokussierung auf Marktführerschaft in ihren Stammgebieten haben die großen Tech-Konzerne sich sukzessive dem ersten Kriterium proprietärer Märkte angenähert: der nahezu erschöpfenden Verfügbarkeit sämtlicher relevanter Güter. Die meisten Leserinnen und Leser dieses Buches dürften sich noch recht gut daran erinnern, dass Google einmal nur eine Suchmaschine war und dass man bei Amazon zunächst vor allem Bücher erwarb. Diese Zeiten sind vorbei. Heute verfügen alle Leitunternehmen über ein differenziertes Portfolio an Produkten und Dienstleistungen. Die Logik der Expansion lässt sich an den getätigten Investitionen und Akquisitionen ablesen. Allein Googles Akquisitionsliste umfasst mehr als 200 Unternehmen. Darunter befinden sich kleine Firmen, die hauptsächlich wegen ihrer Mitarbeiter und deren Know-how erworben wurden, große Hardware-Hersteller wie HTC, der vor allem wegen seiner Patente interessant war, und zahlreiche Unternehmen, die wegen als wichtig erachteter Technologiekomponenten gekauft wurden (siehe auch Tabelle A2 im Anhang).