共享经济 重构未来商业新模式=Peers inc how people and platforms are inventing the collaborative economy and reinventing capitalism

但Twitter需要找到自己的盈利方式，于是他们很快换掉了管理团队。

新老板迪克·科斯托罗(DickCostolo)认为，如果公司想赚钱，那就不能再让餐车和这些送货服务将Twitter的所有产品都送出去。这一举措必然会激怒众人。停在外面等候的餐车承载的愤怒我们可以理解。想想看，数年来的积累、运营，眼看就要毁于一旦……

Twitter的早期用户也会有一种被骗的感觉。但这到底是谁的错呢？其实人人都有责任。几乎所有人都对它的这一策略转变感到迷惑，同时也让很多当初帮忙大力推广Twitter的人伤透了心。

Twitter关闭了一些应用程序接口，可以说是对参与群体的背叛。伤害联合创始人的方式有很多种，他们可以发合作终止函，也可以不断改变游戏规则以打击一些运营成功的应用，如限免推荐应用AppGratis的例子。对此，风险投资公司VentureBeat的约翰·凯斯特勒(JohnKoestler)曾写过一篇简明扼要的报道，其水平之高令我望尘莫及。

AppGratis的CEO西蒙·达夫拉特（SimonDawlat）今日就其公司旗舰应用被iOS应用商店移除发表声明。他的言论让每个程序开发人员都很担心。

一周之前，AppGratis通过了苹果公司的审核。而两天之前，苹果却将其从应用商店中移除。

对之前的声明很难再去过度强调。对此次乌龙事件，我也难以表达困惑。对于一个已投入上百万美元运营，并会使苹果公司平台获益的应用，苹果公司的此种做法令人费解。

AppGratis是一个帮助用户发现限免应用软件的程序，提供有关应用的简单描述，并允许用户在一天之内免费下载。达夫拉特白手起家，带领45名员工夜以继日地努力工作，打拼了3年多时间，成立了公司。而如今苹果公司却“极其有效率地”在一夜之间让其公司毁于一旦。AppGratis并未违反苹果公司先前的任何规定，只是改变了人们发现查找应用的途径。那苹果公司此种做法的目的是什么呢?这可能是因为AppGratis实在是太成功了，在短时间内就拥有了1200万名用户。需要注意的是，安卓平台和苹果平台是不一样的，并不用进行审核，所以在安卓平台上，还能看到AppGratis的身影。

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并不是所有平台都能对个人用户的行为活动进行监控。平台可以通过收购那些运营良好的企业来监管其所处市场60%\~80%的用户行为。平台结构越复杂，包含的内容越多，就越难做到公平公正、不偏不倚。这样做也冒着阻碍合作伙伴长远发展的风险，有可能使合作伙伴最终变成主要竞争对手，这种情况在互联网上比比皆是。为我们提供有线和无线网络的基础设施服务供应商是保证互联网得以运行的实体平台，当它们收购一些提供网络内容的公司时，就会产生一定的利益冲突。微软、苹果和谷歌收购并购或是简单复制那些在其平台上运营较好的公司，将它们的服务项目嵌入到自己的平台就属于这种情况。苹果作为谷歌的竞争对手，并不想依赖于谷歌地图，所以就自己做了地图应用。谷歌给笔记本用户提供了像Gmail、谷歌文档、谷歌日历、谷歌导航等一系列方便、优质而且免费的服务，让其在该领域的地位无人可以撼动，不过每个服务项目都曾是不同公司的单营项目。

群体作为一个整体，在与平台的协作中具有很大潜力，非常重要。不过，作为个体而言，他们并非不可或缺。平台成立之初，专业机构争抢市场上所有微弱的力量，将其积蓄起来，个体此时就会成为争抢对象。但平台一旦做大做强，任何一个随机个体都会变得可有可无。

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2014年5月，一群司机不满于Uber不再重视他们的需求，其中几百人甚至加入到了基于应用的出租车司机协会（App-BasedDrivers Association）当中。因为司机都是独立的合同人，所以这个组织并不是真正意义上的协会，但却和协会发挥着一样的作用。来自西雅图的司机丹尼尔·阿杰玛表达了自己的意见：“他们说，我们是他们的合作伙伴，而我们想要的就是真正的合作伙伴关系。”备感无助的其他人也表达了同样的情绪，诉说着自己的惨痛经历：“我们并非蝼蚁，而是与他们签了合同的人。”“Uber简直就是在剥削。抽成20%不说，还不把我们当人看，想什么时候降价就什么时候降价，想什么时候让你下岗就什么时候让你下岗。你若是抱怨，就立刻叫你滚。”

在人人共享组织中，群体确实是自由自主的，可以根据自己的情况选择加盟的时间、地点和方式。“你并不是我的老板。”但是，现如今，基本上没有法律条款规定人们在平台上必须言行一致、公平公正。对专业机构而言，人人共享组织与群体是合伙投资人（群体以个人资产、好的创意、自身多样性来“入股”)。但是群体并不是平台公司雇用的员工，它们不能强迫群体什么都于。在人人共享组织中，群体手中的权力到底有多大，是因时因地而异的。Lyft的公共关系经理、司机与执行团队之间的主要中间人艾米丽·考斯特(EmilyCaster)就提到，让平台上的群体高兴满意是公司成功的第一要义。

相较于产品和商业模式，司机群体显然是更重要的。作为一个乘车平台，我们全靠司机为乘客提供优质服务，靠他们来提供用车，所以我们对司机的反馈信息极度重视，尽全力让他们在工作中保持开心。

对于P2P平台来讲，“供给”就是一转眼的事。供给者有选择服务对象的权利。我们不能像对待传统员工那样强制其提供服务。面对激烈的竞争环境，我们反而要把自己的平台打造得更具吸引力，提供最好的奖励机制。这也使我们对每一个参与者都产生了良好的影响，特别是自从我们为他们之间的沟通交流提供了特别公开透明的渠道之后。

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对参与者的需求和愿望不闻不问的平台终将会被淘汰，因为他们还可以跑去做别的事，时间灵活的工薪族其实有很多选择。

是否所有成功的平台都会变成垄断企业?这取决于它们怎样分配权力，也取决于它们怎样融资，在第9章中将会讲到。Lyft和Uber为争夺市场打得不可开交，并未分出胜负，而这两个应用司机和乘客都可以使用。这个市场的供求端的转换成本非常低，也就是说，在任意特定市场允许两个公司并存的情况下(司机能为两个公司开车)，消费者也能使用两个应用。达夫拉特的应用被苹果公司从应用商店中移除，而安卓平台的用户却还能继续使用，虽然他失去了近一半的智能手机市场。不过，苹果手机用户不会为了使用AppGratis这个应用而选择使用安卓手机。在eBay上不受重视的手工艺者群体推动了Esty交易平台的出现，该平台于2005年成立，专注于手工艺产品方面的网络销售。2013年一年的时间，就有价值13.5亿美元的手工艺品通过Esty销售出去。eBay由此失去了一个价值几十亿美元的市场，这都是由于它对个人创作者的不屑造成的。

并非所有平台都想去垄断市场。有些平台十分精简、分权明确、公开透明，开放应用程序界面、协议和规章制度，对用户没有一丝强迫的成分，根本不具备垄断应有的约束条件。一个平台如何融资，该平台的拥有者是谁，会增加形成垄断平台的可能性。我和一些企业家围绕这一问题进行了讨论，但最终无法达成共识。一些平台（如云计算、信用卡交易处理和邮件服务器等）会有竞争对手是因为其缺乏进入该领域的限制条件或者是相应知识产权的保护。对于群体来说，使用该平台要比自己建立这样的平台更为划算。我的创业故事就是很好的例子，在成立Zipcar时，我为其建立了很多周边平台；而创办最近的公司时，我就直接买别人的平台。后来，一位CEO告诉我说：“当我们不喜欢一个平台时，可以去寻找别的平台，我们并没有对其进行投资。这比自己建平台的成本要低很多，沉没成本也低了不少。”在过去的独立经济模式中，一切都目的单一、封闭管理，对基础设施和设备的投资就能困住用户很长时间。想想看，美国所有的州政府都与收费系统的供应商签了15年的合同，要求每个司机都花30美元买一个电子缴费应答器。这种设备恐怕一个月都用不了一分钟，每个人口袋里的手机其实就可以进行电子缴费。

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有些参与平台为用户提供了基础设施，形成了明显的网络效应。换句话说，提供服务的价值越高，参与的人数也就越多。以Zipcar为例，如果你的住所附近停有一辆车，那么该应用就很有用。不过若是利用这一应用，你在别的城市也能租赁汽车，那么它就产生了一些附加值，虽然这一价值只是边际价值。另一方面，对BlaBlaCar来说，所有的价值都来源于上述网络效应：乘车共享服务只有在有多人参与的情况下才能发挥作用。此种效应十分强大，它让用户可以在不同平台间进行切换，比其能提供的服务更为有益。

在资本主义经济体中，达到巅峰就意味着设置很多进入市场的障碍，无人能与其争锋。在无政府干预和无须进行改革的条件下，这就形成了一种有效垄断。逃避改革的一种办法就是好好表现。在平台运营的过程中，平等地对待合作伙伴，为其提供良好的服务，认真听取其意见。若他们不再抱怨，你也就无需改革了。其实在做到这些的时候，你就在进行着自我革新。

当看到越来越多成熟的人人共享企业时，我们也认识到企业在无意识中将垄断作为自己的业务目标其背后所存在的巨大问题。

垄断企业从来不用去适应。它们树立高墙将自己围起来，外人无法进入，从而赚取垄断的超额利润。与此同时，高墙外的企业也在不断努力，想办法形成黑市。直到有一天，垄断企业的供求

之间出现了巨大偏差，如在汽车、电子通信和化石燃料这几个行业。一旦差距太大而难以弥合，毁灭性的变化就将“跳出来”。为什么要耗费这么多的时间来建立一个失去垄断利润的人人共享公司?在权力失衡阶段，如果不将权力退还给群体，公司就将失去他们的支持，随之流失的还有他们所带来的巨大利益。

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阶段4:权力均衡，不断调整维持权力胶着

建立一个持续存在的机构的唯一办法就是努力维持权力均衡，这是最后阶段，也是一种不断转变而又几乎稳定的状态。布鲁斯·施奈尔对此评价道：“在快者与强者之间，我们需要的是一种相持胶着的状态，达到机构与群体之间的权力平衡。在众多组织中，我们越能使权力分布得均衡，就越能使社会稳定。”

我们的平台已过了早期创建者规划掌控的阶段，也过了迅速为人们所接纳的阶段，陷入了抢夺权力、面临艰难抉择的泥沼之中。随着平台的日益壮大必须将其公开化，不断努力，持续投资并分权给个体创造者。记住，我们寻求的是权力均衡、一个稳定的动态结果。平台其实不需要太快分配权力给群体，也不必分给他们过多权力。我们的目标就是保持各方势力均衡，不断调整以维持一种权力胶着状态。

投资界成功人士、职业社交网站LinkedIn的联合创始人雷德·霍夫曼(ReidHoffman）在一次采访中谈到，LinkedIn尽可能地保证每个层面都能体现出其价值：“重要的不仅仅是LinkedIn的利益，个体也很重要。并不是说只有对我的利益有好处才算重要。不，不能这样。该如何排列你们的利益和我们的利益这两者的顺序？这才是关键所在。”

如何划分权力，共享价值

当你认真考虑如何划分权力、共享价值时，就能找到相应的方法。

允许数据兼容。最简单的方法就是使用公开的标准。这恰恰也是平台转型的最大障碍，因为转型的成本巨大。你是否还记得七年级课本中的第一句话？

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“如果你爱某个事物，就给它自由。而如果它又回到你身边，这意味着什么呢？”有了这种意识，你就要更加努力地让你的平台达到某种水准来留住顾客。

平台应当作为群体的支持者。在创建平台伊始，我确定公司是这样做的。不过，随着公司的投入越来越多，员工还有很多别的工作要做，就渐渐忽视了这一点。现在，我们需要专门设立这样一个岗位自行监督。当处于这一岗位的员工意见仍不被重视时，我们就需增加更多的员工或是制订更多规章制度来处理这一问题，保障少数人的利益。再次强调，上述所说要求我们进行大量投入和不懈努力。

Airbnb从3000名“超级房主”中抽选了75名“可信检测员”组成一个小组，这些人都有十分丰富的经验。他们无偿参与到公司审查制度的设定和规章制度的改进之中，同时提出相关建议。Airbnb15大市场都将社区经理视为可促进公司与房主紧密联系的一种资源。

请给予群体建立联系、自己组建机构的权利。Uber并不允许司机这么做，这导致丹尼尔·阿杰玛很难找到与自己对Uber持相同观点的司机。在Facebook上，用户建立自己的群组，广泛分享他们对平台的不满和期望。所有受害方的行为活动都是公开的。实际上，Uber的很多司机都使用Facebook进行联络。还有一种情况就是，用户将自己的不满转化为愤怒，积攒的怨气最终会爆发，或者导致用户大量流失。

当我写这一章时，就在想Airbnb的规模很适合房主组建自己的社区，Airbnb也确实出现了很多群组：“Airbnb的房主依据一些主题和兴趣爱好创办了很多在线团体。”仅仅一年的时间，就有25%的房主至少加入了一个群。正如人们所想，大部分群组关注的焦点都是有关热情服务的：“让顾客享受特殊待遇”，“发展一种可持续的环保的房主旅客关系”，“紧急寄宿电话”，“房屋互换”，等等。仅过了一年多时间，房主们就组建了2000多个组群。有意思的是，那些加入组群的房主在评分等级上要比没有加入组群的高15%。

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2014年7月，Airbnb的列表简述有了一些不易察觉的改动，去掉了每份列表中的评论数量，因为有顾客反映他们不理解这一数字的意义。房主们则对此大为光火。从他们的角度来讲，评论数量是区别经验丰富的房主和“初来乍到”的房主的重要标志。奇普·康利在几个月前的一次广播谈话节目中将自己的电子邮箱地址公布出去，仅仅过了几个小时，很多房主的群里就开始讨论如何与他取得联系。第二天，就有数百名房主给他发了信息，写了邮件。改变列表后的24小时之内，Airbnb又将评论数字放回到列表的摘要里，并对其意义加以说明。30名积极写信反映问题的房主还被Airbnb邀请成为可信检测员。

与所有群体分享最好的实践经验。这完全颠覆了传统资本主义的相关理论。过去，公司对自己的最佳创意都有所保留，依赖其创造价值、赚取利润；但在如今的协作式经济社会中，特别是在人人共享模式的框架之下，只有让群体不断成长、取得成功，才能增加你的价值。平台和群体的成功是牢牢捆绑在一起的。分享好的实践经验有多种方法。平台找到了一种新的学习方法，然后在内部将其制度化，就像DuoLingo在对人们如何更好地学习一门语言有了新思路后所做的那样。YouTube和Etsy则是以会议、在线研讨会和博客问答等形式与大众分享的。此外，正如许许多多软件公司所指出的那样，促进和鼓励用户群进行内部问答也是一种行之有效的方法。倘若用户群的群体数量十分庞大，就会对现存的各种各样的问题进行回答，而且因为人多，总有人遇到过某个特定的问题，并已想出解决的办法。

提高透明度。科里·昂德莱奇卡曾提道：“公司不断壮大的过程中面临的一项挑战就是如何保证公司的可靠性和透明度，因为只有这样，人们才不会想着脱离你的平台。”不过，至少我们要保证用户私人信息的安全，尤其是要关注由谁来管理这些数据以及这些数据运行得怎样，等等。

算法的透明化让我们了解到数据到底是如何进行运算处理的。Uber在用车高峰期的“大涨价”策略从算法的透明化中获益颇丰。该公司解释说，增加用车费用是为能招募更多司机来满足高峰期的用车需求。根据Uber所说，为满足人们在2014年8月8日从家到洛杉矶郊外参加一场音乐会的用车需求，价钱得从平时的60美元上涨5倍左右(390\~470美元)才能雇到足够多的司机。我真想看看这条曲线上的数字：是多少名司机让价格上升到平时的两倍?在价钱上升至3倍时，又增加了多少名司机?另外，当价钱从4倍上升到5倍时，增加司机的数量占总量的百分比是多少？如果对此类算法有所了解，乘客可能就会少在Twitter、Facebook和其他一些社交媒体上表达一些自己的愤怒。如果说“大幅涨价”是为了解决乘客的乘车荒，那超额供给就是针对司机的类似问题。就像应用软件司机协会的组织者丹尼尔·阿杰玛在给我的信中写的：“Uber想让系统中有无数司机提供用车，还解释说供求关系就能解决市场中的任何问题。而我们认为，如果街道上真的有无数司机，那么所有司机都无法谋生了。将蛋糕切成无数个小块不会影响公司的总收益，但是司机收入会变少，因为他们所面临的需求基数是有限的。”Uber可以在司机数量大于需求的时候限制新司机的加入，也可以采用Favor(小型任务市场）的方案，提供最低时薪。

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流程的透明化能使人们看到接下来会发生什么及其原因，缓解不确定性的问题。阿杰玛说道：“我们对公司在做一些对我们有直接影响的计划时不发通知、也不进行沟通的行径感到气愤。”同样地，很多被Zipcar开除的员工联系我（此时我与这个公司再无瓜葛)，想让我代表他们去公司求情，希望能重新回去上班。Zipcar需要对流程更为明确，而这一流程也可以让人们知道如何才能得到公司的青睐。编码的透明化（有时候甚至是开源的）是透明化的终极形式，起码对工程师来说是这样的，因为这能让他们清楚地知道事态发展。

从公地悲剧到公共池塘资源理论

所有这些想法和做法都被我心目中的一位英雄人物在不同的框架结构中描绘过。埃莉诺·奥斯特罗姆(ElinorOstrom)并非只是我个人心中的英雄，她凭借对经济治理的分析获得2009年诺贝尔经济学奖，成了大众心中的英雄。我们很多人都听说过“公地悲剧”这一理论：当人们共享一种资源，但并不具有所有权时，人们就会对其过度使用而导致枯竭，因为他们对此毫不在意。但是，这并不是我在经营Zipcar时所获得的经验教训，这让很多投资者和商界权威人士感到震惊。而且，正是这一现实使得许多成功的共享经济型公司如雨后春笋般破土而出。奥斯特罗姆提出了“公共池塘资源理论”(commonpoolresources)，这一理论有两大特征：这类资源能够产生恒定的利益，并且具有非排他性。你可以看到这与人人共享模式极其相似。毫无疑义，参与平台也能产生恒定的利益，群体就是“自主选择加入的”自由代理人。在一些人人共享型公司中，比如说Zipcar，我们是可以拒绝接纳某些人的(像那些有着不良驾驶记录的司机)；但如果想想GPS或是互联网，那基本上就没法拒绝任何人，这十分符合公共池塘资源理论的定义。所以，虽然在个例中它并非完美映射，但已非常接近，平台确实变成了合伙创业者的“公地”。

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奥斯特罗姆在2012年去世。我认为，她可能从未想过这种新型组织结构会变为现实。她去了一些地方进行实地调查，观察非洲牧场可持续的长期管理和尼泊尔的灌溉系统，这些地方虽然距离美国很远，但是她的研究发现却是和现代社会十分相关的。有个问题一直引导着奥斯特罗姆进行研究一在长期竞争中存活下来的机构是否拥有那些失败企业所不具备的实践经验？经过数十年的研究，她为当地公共池塘资源的稳定管理提出了8条“设计原则”。这些原则是要保证参与者拥有的权力大于规则制定者，使他们没有被区别对待的心理落差。不过，我认为这些私人平台是否愿意把此种控制权交到大众手上，还需要打一个大大的问号。下面是8条原则：

1.明确定义组群之间的界限(以便排除无名团体);

2.将普通商品的使用规则与当地的需求及地理条件相结合；

3.保证受规章制度影响的群体能参与到对规章制度的修订当中；

4.确保团体成员的规则制订权可以得到外界权威机构的认可；

5.开创一个由团体成员负责运行以监督自身行为的体系；

6.对违反规章制度的员工进行逐级制裁；

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