后资本主义社会

这种发展方向，以及利用它来管理的机构，现在已经踏出了第一步。在发达国家，公共注册会计师定期稽算公司的财务表现。这种稽算一定会赋予管理者达成目标所需的自主性。另一方面，也一定会建立绩效责任，让管理者尽心敬业，置管理者于公开明确的绩效要求监督之下。“公司审计”也能使资本的受委托人，也就是团体投资人，成为负责的法定所有权人（他们的责任就是看好由他们经手保管的公司资产），以及做好为真正所有权人（也就是退休基金的未来受益人）利益着想的保管人角色。当然，这些受益人的利益是指长期利益，而不是短期利益，是在经济成长中得到的利益，而不是在股票市场投机取得的利益。

不论在理论或现实上，退休基金这种资本角色与功能，完全不同于“资本主义”下的资本。未来，这种资本一定会愈来愈使知识更有绩效，逐渐会为负责执行的管理者服务，而不是去支配管理。

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第四章新劳动力的生产力

后资本主义社会面对的新挑战，就是知识劳动者与服务劳动者的生产力问题。事实上，想要提高知识劳动者的生产力，就非得改变后资本主义社会的组织结构与社会结构不可。

在40多年前，从事知识与服务工作的人口仍少于全部劳动人口的1/3。现在，在发达国家，这两类劳动人口所占的比例提高到3/4至4/5之间，而且还在继续升高当中。他们的生产力是发达经济最关键的生产力。可是，这些知识劳动者与服务劳动者的生产力还是很低。实际上，他们的生产力可能是在下降，而不是在提高。近30年来，发达国家有1/3的资本是投资于数据处理、计算机、传真机、电子邮件、闭路电视等设备上。然而，从事文书行政工作的劳动人口，也就是大部分使用这类设备来工作的劳动人口，一直在增长，而且速度比总产值或GNP的增长还快。换句话说，他们是愈来愈没生产力了。同样地，销售人员与技术人员也是如此。我敢说，一定没有人敢说90年代的老师比20世纪初或30年代的老师还要有生产力。

近30年来生产力最低的是公务员。然而，政府在任何国家都是服务类劳动者最大的雇主。就拿美国来说，有1/5的劳动人口为联邦与地方政府所雇用，其中以做例行工作的文书行政人员最多。在英国，政府雇用人数占全部劳动人口的30%。其他的发达国家差不

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多也是这个比例。

若不设法提高知识劳动者与服务劳动者的生产力，我们就会面临经济萧条与社会紧张的问题。受雇者收入的高低，唯有依据生产力的高低。生产力创造出财富，然后用这些财富去支付工资。如果不提高生产力，就没办法提高实质收入，更别说生产力反而下降的情况了。

知识劳动者多半有办法要求高薪，而不顾自己或整体经济的生产力如何。他们是社会中的少数特权者，哪边薪水高，就往哪边跳。但是，除非他们能提高生产力，否则到头来也一定会遭受实质收人滑落的困境。大部分的服务工作，技能与学历的要求都不高，如果服务劳动者的生产力低，而经济体系却想付给高于他们产值的薪资，那通货膨胀就一定会侵蚀所有人的实质收入。过不了多久，通货膨胀跟着会引发严重的社会紧张。然而，如果服务劳动者的薪资完全只依据生产力而定，那么他们与知识劳动者的收入差距一定会不断扩大，同样也会引发严重的社会紧张。

很多服务工作和制造、搬运工作并没有太大差异，例如数据处理、出纳、消费者查询服务、保险理赔、核发驾照等办事型服务工作。事实上，这类工作当中约有2/3是分布在政府机关，约有1/3或更多是在企业、大学、医院等地方。实际上，这也是一种“生产工作”，只不过是在办公室，而不是在工厂里完成。即使这类工作，也必须先对人员施以“充电”课程，然后他们才能上手，提高生产力。这类工作同样也需要研究与调整出最易完成的方法来。其他新的工作，也都要有新的观念与方法，才能提高生产力。

在知识与服务工作中，机器是为工作者服务的。换句话说，作者要做什么，并不是既定的、已经决定好的，而必须由工作者己决定。传统工作的工作研究与科学管理，几乎都不曾提出这个问题：这个工作预期要达成什么结果。可是，对于知识与服务类的新工作，想提高工作者的生产力，这却是关键所在。这个问题要求工作者去做一个风险决策。工作者在决定之前通常有若干可能途径可供选择。如果所要的结果不够清楚，工作者就选择不出最佳途径，结果会多走冤枉路。

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一、什么样的团队

制造、搬运工作与知识与服务工作之间，还有一种非常不同的生产特性。在知识与服务工作当中，我们必须决定工作的组织形态。我们必须追问，对于这种工作及工作流程，要用哪一类型的工作团队（小组）才适合？

人类大部分的工作都是在团队合作中完成的。即使是讲个人创作的艺术家、作家、画家，也要靠别人参与，才会有有用的成果出来。例如作家要靠编辑、印刷商、书店，画家要靠画廊去销售他们的作品。

今天，“建立团队合作”的论调高唱入云。其实这是很大的误解。它假定了现有组织不是一种团队工作的组织，这显然是错误的。其次，它假定了工作团队只有一种类型。事实上，工作团队至少有三种类型。工作要有生产力，就必须选择适合工作性质及其流程的工作团队类型。

第一种工作团队类型可以举棒球队、板球队，或者医院的医生与病人为例来说明。在这种团队中，所有成员都是“依据作为团体一员的角色而行动”(play on the team)，而不是“依据整个团体的情境而行动”(play as a team)。 Y

在棒球队中，每个球员都有一个他绝不会离开的固定位置。外野手绝不会跑进内野接捕滚地球，他一定会留在自已的个人位置。有一个流传甚久的棒球经说道：“当你踏上打击位置时，就完完全全看你自个儿，没人可以帮你。”同样，麻醉师也一定不会插手护士或

第四章 新劳动力的生产力

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外科医生的工作，相反亦然。

这种团队类型在今天并不受好评。当人们讲到要“建立团队合作”，通常是指想泯除这种各就各位的团队关系。可是，棒球队这种团队类型也有长处，不应被轻视。因为所有球员都有固定位置，所以依据个人职责，每个球员的表现就容易评估，工作也容易训练。在棒球赛中，每个球员都有过去10年的个人记录可寻，这绝不是偶然的。医院里的手术小组也是同样的运作情形。

对于重复性的任务，以及大家都已经熟悉规则的工作，棒球队是很理想的团队类型，非常适合大批量生产的现代组织，或是制造与搬运工作。

第二种工作团队类型以足球队、交响乐团，或者医院急救小组(他们可能在凌晨两点紧急抢救心脏病突发的病人）为代表。

在足球队中，所有球员也都有个人的固定位置。在交响乐团中，低音喇叭手一定不会越俎代庖，去管低音大提琴。在医院急救小组中，技术员一定不会把压迫病人心脏的工作，变成胸部开刀。可是，在这些团队中，每个成员都是依据团体其他成员的情况，来调整自己要做什么、怎么做。

这类型的团队必须有一个指挥或教练，他的话就是法律。而且，也要有“总谱”，同时演练多次，才有好的成绩。可是，和棒球队类型不同的是，即使“总谱”已经写得清清楚楚，教练已经下了明白指示，个人仍有弹性空间，可以迅速自我调整。

最后一种类型以双打网球队、小型爵士乐团，或是美国企业里四五个高级主管组成的总裁室为代表。

这类型的团队，成员要尽可能精简，八九个就算太多了。在这类型的团队中，成员位置不固定，分占“有利”位置，互相“掩护”，互补长短。在双打网球队中，后卫球员根据前场球员的长短处来调整自己。并且，这种配合调整必须成为制约反应，也就是说，球一离开对手球拍，后卫球员几乎毫不思索地马上就跑去“掩护”搭档反手拍的弱处，这样团队才能发挥整体力量。

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这种备受推崇的团队类型，是全部类型当中力量最强大的。这种团队的整体力量比个别成员力量的总和还大，不但发挥每个成员的长处，还尽量掩盖每个人的短处。可是，这种团队必须高度自律，长期演练，培养默契，才能发挥整体力量。

这三种团队类型不可以混在一起用。一支队伍不可能同时同地既打棒球又踢足球。交响乐团不可以用小型爵士乐团的方法演奏。一个组织一次只能选择一种团队类型，以完成某种特定任务。组织一定要维持团队形态的单纯，切忌在同一任务上混合编队。对一个组织而言，这三种类型不是那么容易相互转换的，因为这会切断原有长期建立的人际关系。但是，工作的性质、工具、流程与产品，如有任何重大改变，组织可能还是免不了要变换团队类型。

信息流程的改变，尤其如此。

在棒球队中，球员是从现场接收信息。每个人都根据自己的任务，各自从现场接收信息，而且，每个球员所要的信息都不一样。在交响乐团或足球队中，信息大多来自指挥或教练，由他去控制“总谱”或者整体演出。在双打网球队中，球员多半是从搭档那里获取信息。这说明了信息科技如有大的改变，以信息为基础的组织的成员就有大力充电的必要。

信息科技的日新月异，是造成美国企业近10年来致力于充电课程的原因。传统上，美国大企业很多是采用棒球队的工作团队类型。公司的最高管理者是CEO，负责生产、销售、财务的部门主管向他“报告”。总裁办公室(the Office of the President) 这种管理组织是一种尝试，是为了把最高管理转换成双打网球队类型。在信息时代来临时，这是必然的，起码也是可能的。

第四章 新劳动力的生产力

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传统上，新产品开发也是采用棒球队类型，设计、工程、制造、营销等各个功能部门，分头进行自己的工作，做完后再交给下一个部门。美国有一些重要产业，如制药等化学工业，在新产品开发这方面的工作小组，早已经转型为足球队或交响乐团类型了。可是，汽车工业依旧死守着棒球队类型。直到20世纪70年代左右，日本汽车工业运用信息，将新车设计与上市流程转型为足球队，结果底特律无论是在新车上市速度或是在生产弹性上远远落后于.日本汽车业，直至80年代才改变为足球队类型，试图急起直追。底特律现在认识到信息对生产有很大的价值（将信息运用在生产上，“全面质量管理”才有可能)，于是积极把传统装配线的棒球队组织形态，改变为双打网球队这种类型。因此，要提高知识劳动者与服务劳动者的生产力，一定要先选用合适的团队类型，否则再怎么做也没有用。选用合适的团队类型，本身并不保证生产力一定会增加，但选用不当，一定会降低生产力。

二、专注本职，排除杂务

在知识与服务工作中，让工作者专注本职，是提高生产力的最后一项必要条件。在制造与搬运工作中，工作者的本职非常明确清楚。一个世纪之前泰勒所讲的铲沙工人，他们的本职就是铲沙， 没有人会预期他们把沙运到别处，那是其他人的工作。农民的本职就是耕田，他们不会驾着拖拉机去参加会议。在机器主导的工作中，工作者是机器的仆人，仆人配合机器指示，比较能专注本职。在知识工作及大部分的服务工作中，工作者是机器（如果有的话）的主人，他们要怎么做工作不是既定的、给定的，要提高生产力，就一定要让他们能专注本职，排除任何对完成任务没有贡献的活动。排除和本职任务无关的工作，可能是提高工作生产力的最大一步。

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医院护士的本职是照顾病人。可是，所有的调查研究显示，护士有3/4的时间是在做跟病人复原无关的活动，其中大部分是耗在杂七杂八的事情上。如果分析百货公司销售员的工作情形，就会发现他们有一半以上的时间，是在做与推销无关的活动。销售员多半在跟计算机打交道，而不是花心思去满足顾客。同样，我们也发现工程师有一半的时间在开会、写报告，内容跟本职没有多大关联。这不只摧毁了他们的生产力，还摧毁了他们的工作心与成就感。

只要医院把护士手边杂七杂八的文书行政工作集中起来，分派给专门做这些事的办事员，那么护士的生产力就会提高两倍，就会有时间去照顾病人，那才是她们的本职，以及被雇用的原因。同样，只要百货公司把销售员杂七杂八的事，全部委由专职的办事员去做，那么销售员的生产力与成就感都会提高很多。工程师要是得以免除“杂务”，同样也会有类似的结果。

组织应该经常询问知识劳动者与服务劳动者：这项工作对于完成本职任务是必要的吗？对工作成绩有贡献吗？能有助于工作吗？如果答案是否定的话，那么它就是“杂务”，而不是“本职”。组织应该将这些活动排除，或者让它也变成一种本职。 2

定义表现好坏、决定适用的工作流程、选用适当的工作小组、专注本职等，都是提高知识与服务工作的生产力的必要条件。只有这些都做到了，我们才能开始提高个人工作与个人任务的生产力。

泰勒经常被批评，未先请教工人工作要怎么做，就对他们讲工作如何如何。可是，在20世纪二三十年代提出“人际关系”理论，企图取代泰勒的“科学管理”理论的哈佛大学心理学家梅奥（EltonMayo)，也是如此。弗洛伊德从来也没询问病人怎么看自己的问题。这种事直到二次大战接近尾声时才发生，那时部队在引进一种新武器之前，指挥官都会先询问使用者—在战场实际操用的士兵—的意见。在19世纪一般相信，专家最懂。

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到了现在，我们已经明白，在现场工作的人，最了解工作本身。他们或许讲不出什么理论根据，可是他们就是知道什么行得通，什么行不通。在最近40年当中，我们也已经明白，想要改善工作，得从在现场工作的人着手。我们一定要向这些人请教：从你对这个工作的了解，我们可以学到什么？应该要怎么做这个工作？你需要什么工具？你需要什么信息？员工要对他们自己的生产力负责，要能管理自己的生产力。

这种观念原先是来自二次大战期间美国战时生产的经验。可是，最早应用这种观念的是日本人。

在二次大战后，美国、英国与欧陆国家却又回到传统的“命令生产力”的方式。这大部分是因为强大的工会反对任何给予工人“管理意识”（managerial attitude）甚或“管理责任”（managerialresponsibility）的事情。但在最近10年，美国管理阶层又重新发现二次大战的战时生产经验。

对于制造与搬运工作来讲，招募能负责的工人，是最好的，不过，泰勒说，只要施加训练，用埋头苦干、无须负责的工人也行，而且还干得很好。可是，对于知识与服务工作来讲，用能负责的工作人员却是改善生产力的唯一法宝，否则什么事都没办法做。

对于知识与服务工作而言，要提高生产力，就要把不断学习放进工作与组织结构中。知识之所以要求不断学习，正是因为知识本身经常在改变。学习如何提高生产力，最好的办法就是去教授如何提高。因此，在后资本主义社会，要改善生产力，组织就必须成为一种学习与教授的组织。

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三、重组组织

对于制造与搬运工作，想要改善生产力，就必须大幅改变团队类型，可是还不需要大幅到改变整个组织结构的地步。然而，要改善知识与服务工作者的生产力，就一定要根本改变整个组织结构，甚至是脱胎换骨成全新的组织。

整个团队经过充电之后，运作会更流畅，这样的话，大部分的“管理职衔”一定都会取消。在交响乐团当中，一两百个琴艺精湛的演奏者合奏，可是，除了一名指挥外，乐团成员与他人之间别无其他的“管理者”。这种组织形态一定会成为所有以信息（知识）为基础的组织的典范。如此，我们会看到对传统那种依据职位高低作为奖赏原则的大改变。未来组织一定没有那些高低职位，就算有，也不会太多。我们会逐渐看到爵士乐团般的组织运作，垂直的上下职位改变为平行的职务分配。“职位”（rank）这个字应该从知识与服务工作中完全取消，用“职务”（assignment）这字眼来取代。而这种改变就会引起在工作动机、奖赏、认同上很大的问题。

四、外包论

要提高服务工作生产力，即使发动更激烈、甚至是革命性的变革，也是有必要的。将来，组织有很多服务工作一定会外包给专门的公司。以目前来讲，维护保养工作，还有很多办事工作，是很适合外包的。将来，诸如建筑绘图之类的工作，还有技术或专业的料室，也都可以利用外部资源。美国有很多律师事务所现在已经内部数据室大部分的工作，外包给计算机化的数据库。

推动外包的一项潜在因素是基于提高服务工作者生产力的需要。最需要提高生产力的工作，是那种没办法靠它晋升到高级经理的工作。但是，高阶经理很可能对这类工作没有多大的兴趣，不认为它有什么重要，因为这类工作不符合组织的价值体系。

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