可见，数控设备的经济可行性取决于设备的最优利用，而只有维护好设备，协调好整个生产过程并实现高效率的加工才可能实现设备的最优利用。若分析起来，这些因素最终不仅取决于更多的管理控制、计划以及计算机的使用，也取决于工人的主动性、技能、判断以及合作精神。使用数控设备的困境便是：管理层极力控制生产，试图降低工人的技能并约束和取代他们，而后者的知识与良好意愿正是最优利用数控设备所不可或缺的因素。管理层的传统策略是消耗并贬损工人的本领并激化车间里的冲突，在这里却让人怀疑——事实也是如此——是否产生了事与愿违的后果。在通用电气公司的林恩工厂里，各种出人意料的加工问题、编程以及进度安排问题使得连续而稳定的生产成为泡影。为了实现设备的最优利用，管理层集中攻克一个它们认为能够控制的因素：操作工的效率。但在这里，它们的传统大棒政策只是产生了令人失望的后果，工人不愿意合作，而且缺乏主动性，这使得产品质量与设备的利用程度都相当之低。
在一段充斥着低质少量生产以及彼此对立的艰难时期之后，通用电气公司的管理层不得不放弃其最初的策略。为了最有效地利用数控设备，它们不得不绞尽脑汁想出各种新招。林恩工厂的管理层提出了一个工作充实计划，它也称试验计划，其中赋予工人以更多的责任，增加工人对生产的控制，并且具有更多发挥主动性与创造性的空间。
这一计划（管理层打着科学的旗号，称之为试验）的实际目的是弱化数控设备应用中的各种矛盾：消弭冲突，引诱工人及其工会的合作，并从工人那里学习如何最大限度地使用设备的方法。在不放弃其根本权威的前提下，管理层指望获得一些短期收益，此外还可以借此占取工人的知识，从而可在日后无需工人一或者至少无需其中绝大部分工人—的情况下实现设备的运转。如果说该计划致力于建立一支更具有责任感、能力更为全面、也更具有主动性的工人队伍，那么它也致力于创建一支人数更少的工人队伍。试验计划与所有其他的工作充实计划一样，预先假定分工极其详细，而且工作任务非常简单，因为只有这样，这些重新设计的工作才能够“充实”或者“扩大”（尤其是与管理层或执行层的工作相比较)。无论如何，计划终究默认了—虽然是姗姗来迟—这一事实，那就是，对于新式的资本密集型生产来说，工业组织中的泰勒主义方式已经过时。
第11章 谁在管理车间
\*马丁指出，“任何待工时间的减少，都将减少半成品在车间中的闲置数量，从而削减了工艺成本，这些都体现在该行业中的小项目资本支出与小额利息费用。”有些人认为，存货的削减是数控设备实现经济效率的关键。1978年布朗和夏普机床公司的董事长亨利·夏普指出，“数控机床降低了工作的技术，但增加了工人的焦虑感，它减少了工人，但增加了管理者。因此，数控技术并未带来净增长，算不上什么了不起的革命……但是，数控设备用固定资本取代了存货资本。出路就在于，存货的削减要大于固定资本的增长，从而实现总成本的降低。”[4]
269
/ 329