雇员（尤其是临时工）缺乏动力，他们认为自己被看成是不成熟、不负责任而且低能的人，因此被分派来做这种仅仅是摁按钮的工作。由于他们的工作已经被这样结构化：没有挑战性，不能激发人的主动性，与总体的制造计划无关，因此无法让他们对被通用电气公司雇佣而得到丝毫的满意，这根本谈不上任何的成就感。[22]
研究团队提出了一个有关数控生产问题的观点，这个观点工人早就理解了。现在他们的看法得到了管理层的承认，并从而合法化。他们确定了问题的根源之后，提出一项具有深远意义的解决措施。他们建议开展一项“扩展与充实工作”的试验，其中操作工的工作没有任何“限制性的分类”，他们可以从事各种必要的任务以“完成工作单元的目标”。这些任务包括检修程序带，选择夹具与刀具，安装，诊断故障并予以维护，甚至还包括参与制定计划，监控，编程以及其他辅助职责。他们提议让一组莫纳奇机器作为试验组来进行试验。
报告在最后部分提出一个“行动计划”。在接下来的一个半月里，研究团队提出了一个数值控制“工作单元”的基本结构，并将它提交给管理部门，然后根据管理部门的建议做出修正。他们来设立一名数控特别协调者，提出正式的报告，并从公司那里取得支持，将计划付诸实施。最后，8月底，团队“向工会兜售这套方案”，解决与计划及工时单元相关的争议问题(法律问题)，重新修订了最后的方案，挑选人员，当年秋天启动研究。事情完全按照预料的方向发展—虽然后来的事情表明，所有潜在的障碍并未得到真正的解决。[23]
在6月的时候，管理层已经确定好计划。计划的核心是“激励”。“结论就是，”霍兰在其报告的引言中解释道，“如此多的问题，其根本的原因就是我们的计时雇员缺乏激励。”结论便是老调重弹的管理者观点。
专门小组认为，缺乏激励的基本原因是我们的管理层过分相信工业工程学的传统观点。这些观点（所谓的X理论）对付以前的传统设备与工人很有效果，但现在成为问题的根源。我们相信，现在有必要打破多年来在职位分类以及谈判单元上存在着的各种观念壁垒。简言之，现在应该针对当代的设备与工人，重新对工作进行分类。
第11 章 谁在管理车间
280
/ 339