林赛刚刚从通用电气公司的伊文达尔工厂调过来，他是一名以严格按生产计划办事而著称的经理。但此时，他已经听过几次组织心理学的课，并且“虔诚地相信”有关“企业的人性管理”学说，认为“工人的参与”很有意义，并接受了“工作充实”与“工人生活质量”的观念。\*林赛的上司肯尼思·布什（Kenneth Bush）也在某种程度上接受了这种学说，在他的支持下，林赛要求工会关系经理雷蒙德·M·霍兰（RaymondM. Holland)协助设计一种更人性化的新式管理方式来处理数控瓶颈，用以一劳永逸地实现“数控设备的最大化利用”。霍兰与林赛组织了一个“人道主义批判团队”—一位经理后来如是称呼它——组成人员除了他们自己之外，还有雇员关系部门的罗伯特·柯里（Robert Curry)、重组数控组织的发起者 F. L. 高恩（F. L. Gowen)、职业发展专家戴夫·伯顿（Dave Bur-ton)、朗马多兹等。成立这个“研究团队”的目的是明确界定问题所在，查明问题的根源，并提出解决措施。[21]
研究团队不费吹灰之力就查清了问题：低设备利用率，低生产率，高生产成本，过多的废品与返工，过长的生产周期，引进新工作的冗长程序，工人有意怠工，车间缺乏沟通，旷工，职工流动性大，经常性的小罢工。但研究团队终究偏离了林恩的传统，他们并没有仅仅把这些问题归咎于工人；相反，他们认为这与管理层设立的工作结构有关。
虽然问题很多，但最大的问题似乎处在机器的操作工层面。正是在这个层面上，各种影响最终加总结果的因素都通过数控设备而聚集在一起。
生产力：工业自动化的社会史
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\*管理层接受“企业的人性管理”学说，这与当时美国与欧洲工人的“骚动”—涉及一般的工作条件以及具体的自动化技术——有关，并不限于通用电气公司。
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