在第二次世界大战结束后，从20世纪40年代末到50年代，许多观察家都注意到工会和管理层都存在着一个制度角色的转换。工会在过去的历史中是管理层权利的挑战者，现在则成为现状的防守者，面临着管理层试图改变现状的攻击，它极力维护传统状况。相反，管理层由原来维护现状的角色转变为促进创新的角色。
侵蚀模型（劳工对管理层权利的侵蚀）认为，管理层必定会集聚它们的权力或权利从工会那里将权利夺回来，这是管理层的唯一出路。事实上，改变这一状况的关键因素在于创建新工厂，引进新工艺，建立新型的组织结构，在这种组织结构中，既没有传统的管理层，也没有传统的工会运动。[73]
因此，在通用电气公司的布里奇波特工厂，“人力绩效”被列入“长期计划”。“我们有责任推行自动化，”管理层决定，“自动化程度越高，我们就越应该知道人们行事的动机，这样我们就可以有准备地让我们的雇员适应这一变化。我们要说服他们，我们所做的都对职工有利，那也是对我们公司有利，对我们有利。”[74]
但并不是所有人都相信这一点。人们出于各种不同的原因——比如对工作的控制，对精妙新型设备的技术热情，将机械化视为进步阶梯的意识形态信念，生产更多更便宜的产品的切身利益，对实现军事目标的关切——早已感觉到自动化的优势，但仍然有人不接受它是福音的说法。自动化有可能导致严重的问题熟练工人的短缺。1952年，劳工统计局受美国空军的委托，研究了最熟练的机械师中刀具和冲模制造工的流动问题。统计局惊讶地注意到，这些熟练工人的数量在减少，原因是退休、欧洲移民的减少以及缺乏适当的学徒计划。这些工人生产对大规模生产而言不可或缺的夹具、冲模和模板，因而十分重要。统计局指出，该行业在1952年有2万家企业，但是每100个散工中只有9个学徒，远远低于所需要的数量。统计局还注意到，如果机械工有机会提高自己的技能，那么刀具制造工也能够实现在职培训。在1952年将近有10万刀具和冲模制造工人，其中有一半并没有经历正式的学徒训练（在飞机制造业尤其突出，其中将近2/3的刀具制造工都是在岗位上习得技能，而在历史更为悠久的汽车业，这一数字只有1/4)。因此，该报告断定，“非正式的在岗培训是新工人的一个重要来源。人们应当对此给予更多的关注，以确保在这一工作过程中渐渐习得技能的工人有充分的机会来尽可能提高自身技能。”[75]
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第2章 背景：国内战争
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