最后，在艾柯一莱卡明公司，生产部门的管理人员也面临着类似的困境。一个身为工会代表的操作工做出76个产品，其中64个不合格。当要求他对这些部件返工时，他只花了45分钟就把每一个都做成符合规格的成品。他事后辩称这些部件难以操作，因为这道特殊的工序产生了大量热量，这致使部件发生膨胀，这使他无法准确地测量，因此为了确保产品符合规格，就必须等它们冷却下来再进行操作。但是该岗位的定额是每个部件只需费时4.5分钟，而不是45分钟，管理人员指责他有意限制产出，把他视为“怠工者”、“问题青年”。但他无所畏惧。这件事发生后不久，管理人员抱怨他的“工作态度”。这次他受到警告，说“仅仅发挥了62%的效率”。第二天，管理人员发现，“他做着同样的工作，把产出降低了一半，仅仅只有28.7%”。[64]
在车间层面，“劳工问题”仍然存在。把管理层特权条款写人合同，详细规定上诉程序，其目的是尽可能迅速地消弭车间里的斗争。管理层还采纳一些人际关系的技术与方法，有时还使用传统的威胁恐吓，在某种程度上，它们确实也起了作用。但是劳工问题根植于资本主义生产中的对抗关系，它仍然存在着。然而，两项重要的发展为管理层在对付“活劳动”的斗争中提供了新的机会。它们都有悠久的历史，并可以追溯到现代制造业的源头与工业革命。
第一项很久以前就被亚当·斯密研究过，即细致的劳动分工以及相应的工作简化，它剔除执行过程中的其他因素，并将绝大多数工作所需要的技术都变得更为简单。对于制造业来说，这一方法使得管理层可以垄断“精神”活动，并将该职责分配给专家和工程师，管理层只需雇佣相对技术不高的廉价“人手”，并只需详细规定这些人的“手动”操作流程。其后果是大幅度地减少了工人的工资、自主权、判断能力以及权力的范围。[65]第二项发展就是机械化，后来就发展为自动化，它在机器中加入了灵活性、人工技能，最终，使机器具有自我调整和纠正能力的“智能”。自动化机器使管理层可以完全排斥工人，直接取得对生产过程的垄断。机器本身反过来又规定了和训练了操作它的工人，由此可以通过生产技术规格本身来间接地消除“劳工问题”。这两种趋势一方面是细致的劳动分工与工作简化，另一方面是机械化和自动化—相辅相成，彼此促进。前者使得任务更为简单，从而也更易于用机械来操作，与此同时，也使大量非熟练工人很快就习惯了程式化的任务，从而可以用于自动化设备。后者对机器赋予了更多的“智能”，从而不需要很多的技术，可以将生产任务交给非熟练工人。第二种趋势以第一种趋势为前提，并扩展了第一种趋势，是一个必然的逻辑结论。人像机器一样工作，它开辟了机器不需要人而自动工作的道路。管理层从而可以不再依赖一批技术熟练因而具有相当自主性的工人。这样做，管理层不仅仅是出于对权力和利润的渴望，而且也出于一种意识形态上的信仰，即相信减低技术要求必然带来高效率，用机器取代工人可以实现更为集中的管理控制。因此，只要有可能，管理层就倾向于推动这两种趋势往前发展。在这方面，第二次世界大战提供了一个史无前例的机会，这在金属切削行业尤其突出。
第2章 背景：国内战争
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