我们已经看到，随着传媒公司不断分化以跟上新传媒扩张和受众不断分化的脚步[11]，它们的销售渠道也在扩大：从杂志到电视，再到因特网。一个事实是，吸引消费者的注意力越来越难。这种行业重组的过程既是对这种现象的反应，也是造成这种现象的原因。
在行业融合的环境下，传媒巨头们要求广告商做好“一体化营销”，通过这种手段，才能依靠过去分裂的传媒单元发出连贯的销售信息，帮助客户瞄准目标人群。为了重新平衡交易条件，以对传媒公司的联合做出反应，广告超级集团开始采用过去独立公司的“媒体购买”方式。超级集团吞并了许多主体业务本就是大块买入然后再向客户出售时间（电子传媒）和空间（印刷媒体）的专业公司。广告集团希望，通过媒体购买方式，它们能重新获得对于广告设计和制作的权力，并且更一般地，获得安插这些广告的节目的权力。
每一个超级集团每年几十亿美元收入中的大约一半，均来自商品设计和商业布局以外的服务：公共关系、直销、促销、多文化营销、保健营销、互动式营销、咨询与公司品牌宣传、市场研究。[12]
广告代理商还调动一切手段，向重要客户提供一站式广告和营销服务。可口可乐公司①雇用了IPG集团来打造其主打软饮料的“品牌精髓”，后者也想“成为全球范围的创意顾问和发明者，提炼可以用于本地营销的可口可乐品牌的核心信息”。[13]这一计划的指导精神与它的战略考虑恰相契合，它强调建立与目标顾客之间的长期“品牌”关系。广告公司高级经理艾伦·罗森斯海因(AllenRosenshein）说：“我们的任务就是理解产品与人们生活的关系，人们如何看待、感受我们客户的产品，以及如何宣传这些产品的优点以创造有竞争力的价值。”为了做到这些，“我们必须在计划中对各种传媒保持中立，并具有在任何传播渠道中创造性地协调和行动的能力……我们必须在战略性的计划阶段，就把产品与设计、大众和互动式广告、直销、促销、包装、展销、公关、一对一营销中的信息中介以及所有其他有待于开发的品牌情报和宣传形式结合在一起”。[14]
信息拜物教：批判与解构
①可口可乐公司：美国最大的软饮料、糖浆、果汁及咖啡、茶叶生产企业之一。1919年成立，总部设在佐治亚州亚特兰大。译注
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