机器人的采用进程缓慢，高昂的固定成本抑制了创新，“汽车制造商更倾向于尽可能长时间地使用现有系统”(Dassbach1986：54)。然而，工人的反应却也使他们却步。1969年，通用汽车在俄亥俄州的洛德斯敦重建了自己的工厂，使其成了世界上自动化程度最高的汽车工厂。这个工厂每小时生产110辆汽车，拥有28个点焊机器人，是现有工厂的两倍。工人们反对生产速度的加快、裁员以及强制执行的恐吓。一连串的蓄意破坏和旷工最终导致了大罢工，并结成联盟。资本家担心这种激进主义会继续蔓延，与管理层串通，来镇压武装罢工分子(Weller1973;Marsh2004)。诸如此类的事件阻碍了机器人化。
直到20世纪70年代末，由于北美汽车工业面临来自日本的大规模竞争，情况才有所改变。丰田公司的副总裁大野耐一(TaiichiOhno)曾在美国的大福特工厂学习过。丰田最初是一家纺织公司，二战期间开始生产卡车，后来进入汽车行业。在丰田，大野耐一对底特律的大规模生产系统做了改动，随着1974年石油危机的衰退，它的变化也在加速。福特斯特汽车制造公司的资本相对于手工生产虽获得了巨大的收益，却也有其自身的局限性。工人们只被要求保持生产线的正常运转，所以质量控制得很差。工厂集中堆积了大量的零件，并占用了资金。劳动过程僵化，所以需要直接的生产线工人通过间接劳动清理或携带物品来产生价值。最重要的是，福特制占有大量工人，这是一股强大的力量，限制了剩余价值的榨取。丰田制，也被称为精益生产、灵活专业化或简单的后福特主义，打破了这些限制。里卡多·安特尼斯(Antunes2013：32—44)总结了新系统的要素：
1）裁员。丰田制不仅依赖于自动化，还依赖于大野耐一所称的“自主”(1988：6)—即使用足够“智能”的机器，以知道何时停止操作。
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