边缘环境，敏捷开发
美国国防情报局有1.7万名员工，其中2/3都是普通员工，每年有大约44亿美元的预算。唐尼想建立一个便于创新改革的平台，该平台的任务是先集中关注内部，在组织内寻求一些好方法，之后再尝试结合外部的实践、方法和各种能力。通过这种在内部自下而上而非自上而下的搜寻，该平台很快就形成了一定的影响，以最低成本得到了对此持怀疑态度的雇员及管理层的认可，他们认为该方法在随后的战略创新中也可以用到。
唐尼认为，在组织内部进行创新的最大动力来源于执行“边缘任务”：即为那些与机构最为接近的消费者提供服务。在美国国防情报局的边缘任务中，有一队人负责为高级政策制定者提供情报。每天，服务人员充当着战斗角色，以解决危机与冲突的速度来解决各种问题。但没有支撑的模型，这些解决方案便不会有进展，也无法演变成企业的最佳实践。为适应消费者不断变化的需求，回应那些频繁出现的千变万化的风险，执行美国国家情报局边缘任务的那些人对即将出现的一些破坏性趋势（如社会化媒体对传统情报活动的影响）有着良好的感知能力，似乎长有最敏感的“触须”。
在边缘环境中（即群体所在之处）出现的解决方案以及实践常常被组织的中心决策层所忽略，只有在近期遇到问题时才能想到。负责调查的人员和部门都开始相信，他们已垄断了进行创新的市场。为证明这一点，唐尼成立了一个小型内部创新基金，并设计了相关创新流程，用以发掘和支持由最可能付诸行动的群体提出的理念和方法。唐尼在大型政府机构中设计出的此种流程让我想起了一个规模极小的机构Quirky所制订的流程。通过描述、演变以及一些必要的财政支持，原始的想法和创意将转变成实践，进而应用到更广阔的空间，形成一定的影响。该平台为此提供了一个很好的正式路径。这其中一个重要的特点就是“人群细化”(crowdrefinement),而这个特点吸引着那些热衷于对出现的想法进行分类和不断完善的群体。由于这个平台十分公开（在机构内部也是如此)，人群细化的流程实现了几个重要功能，阻止了大型机构中反对变化的群体采取行动。
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用开放的态度拥抱变革共享经济掀起消费革命
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