我们无法改变，是因为我们的规模使自己面临太多诉讼。和小暴发户相比，我们可能损失更多。这绝对是真理，Uber和Lyft就是明证。在它们成立之时，没什么可以输掉的并能得到所有利润。但是，现在它们损失了很多。在YouTube和谷歌视频刚开始竞争时，YouTube在从视频提供商中引入视频时忽视了潜在的版权问题，而谷歌视频付不起版权费。当我探索汽车共享时，花了一年多时间来弄清如何为私家车车主提供适当的保险。为此，我与很多区域的保险提供者和马萨诸塞州的保险专员进行会谈，从中了解到汽车保险法是禁止私家车用于商业的，所以我在法国启动了P2P的汽车共享，这样当法国人的车出租后，我可以得到自己想要的保险来保护车主。与此同时，马萨诸塞州坎布里奇市一名工商管理硕士创办了RelayRides，针对我的业务明确告诉我，对保险机构而言，具体什么是非法的。这个年轻人不计名利地做着与我这个五十多岁人的个人名誉和财产紧密相关的工作，令我震惊。与此同时，马萨诸塞州花了4年时间才对消费者间存在的保险差额问题发出警告。如今，社会快速发生着变化，刻板、保护主义和过时的保护法规对公众、制度制定者和制度本身都已不再适用。
以上几点说明了公司无法去做一些事情的原因在于没有找到“何种规模的公司才能更灵活”这个问题的答案。这就是“遗产”企业应该不断思考的。我告诉企业家，灵活是一种资产，能使公司摆脱金钱和规模因素的束缚，脱颖而出。群体嵌入到人人共享框架中的灵活性会成为公司的财富。
有时候，往往不是我们无法改变，而是我们没有去改变。“遗产”公司时常为保护现状而努力，这的确是最简单的选择，因为它们被现有的硬资产和软资产房产、雇员、流程和技术等所累。
这些遗留资产导致公司在标普500指数中寿命的缩短。很多人谈到大公司需要艰难地进行自我重塑，其中最突出的就是克莱顿·克里斯坦森在《创新者的窘境》(TheInnovator's Dilemma)以及理查德·福斯特在《创造性破坏》(Creative Destruction)中所作的评述。我们可以想想由于Napster造成的压力而几近崩溃的音乐行业，这个平台能挖掘他人过剩的音乐产能，直到iTunes提出了一个商业模式，建立了能够便捷地出售音乐的平台。这让音乐产业进入了新时代，而Spotify和Pandora进一步发展了这个商业模式。当我只需一首歌时不必购买整张专辑，只要通过订阅服务就可以随时听自己想听的歌，我已经不必拥有音乐。
PEERS INC共享经济
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