然而，尽管存在阻力，但在20世纪90年代末皮特曼和贝洛仍然设法改变美国在线网络服务公司的商业模式；从零开始，到2000年，他们给公司带来了近20亿美元的年度广告收益(占美国在线网络服务公司年收入总额的1/3)。但如果这个收入增长是惊人的，那么这场精心策划的成功似乎是运用一个内部命名为“自信工程”的方案，以验证美国在线网络服务公司广告潜力的真正价值作为其主要目的。我们应该注意到，注意力商人的道路是危险的，因为为了达到目的，它可以要求质量和道德的妥协。在5年的时间内，美国在线将以一种方式证明只需要很短的时间就能实现这一事实。
后来，经过仔细检查(其中一些是由联邦执法机构执行的)，许多美国在线网络服务公司新进的广告资金来源以非正统的和不可持续的方式作为基础，但它开始时不是这样的。在早期，贝洛和皮特曼曾尝试过传统的销售方式。作为最大的“互动”公司，他们认为可以植入巨型广告，这些广告背后的公司包括可口可乐、宝洁和通用汽车等。但是没有公司接受这个提议。主要品牌的广告商还是很保守的，并且他们倾向于通过老生常谈的标准建立广告渠道。公平地说，他们当时根本没有互联网广告工作的经验。正如迈克尔·沃尔夫(MichaelWolff)在20世纪90年代时写的那样：“没有产品因为互联网而在美国超市的货架上消失。没有商业的潮流建立，而且购买习惯并没有被改变。”美国在线网络服务公司很有名，但它缺乏广告商渴望已久的某些数据，不能在此基础上通过注意力商人制造购买需求，就像电视网络和报纸曾经经历的那样。即使访问量达数以百万计，但美国在线网络服务公司的广告似乎和其他大品牌一样，喜欢将钱扔进漩涡。
第16章第一批通信公司的生死之战
249