长和工厂的预算出现了明显的不匹配。
只有30年之后—时间足够长到原先的那些工厂经理退休且被新一代的经理替代之后，工厂的生产架构才得以改变。新式的工厂看上去更像是我们今天所看到的：单层的工厂车间矗立在面积达一英亩（1英亩≈4046.86平方米）或几英亩的地块上。在这些工厂里，单一的大型蒸汽机消失了，取而代之的是每一台设备都有自己小型的电动机。需要最大动力的机器也不用安放在离动力源最近的地方了，整座工厂的生产架构所基于的是简单而强大的新规则：所有的生产要素都能以最自然的方式进行流转。
生产率并不仅仅按照组装生产线的步调缓慢地提升，它有时呈现双倍甚至是三倍的增长。而且，在20世纪随后的时间里，更多的填补式创新，从精益生产、小型钢铁厂到全面质量控制和六西格玛管理规则，都在持续不断地提升制造业的生产率。
正如早期的通用目的技术一样，一定意义上的组织创新对于更好地吸收第二次机器革命时代的技术成果具有重要的作用。举一个很明显的例子，蒂姆·伯纳斯-李（TimBerners-Lee）在1989年发明了万维网，起初受益的只是一小群粒子物理学家。但部分由于数字化和网络技术带来的动力加速了创新思想的散播，填补式创新的速度要比第一次机器革命时代更快。在互联网出现不到10年的时间里，企业家们就已经找到使用互联网进行推广和销售的途径了。
然而，一般人看不到的是，规模更大的公司的IT系统在20世纪90年代开始投入使用，对生产率增长发挥了更大的作用。这一切之所以能发生，是因为商业运转方式经历了一轮再设计。例如，沃尔玛通过与供应商共享零售终端数据，驱动了零售行业效率的大幅增长。实际上，关键的一点是，沃尔玛对整个商业运转方式进行了填补式创新，比如说沃尔玛的供应商库存管理、交叉配货（Cross-docking，又称直接换转、越库配送。进货时直接装车出货，没有入库储存与分拣作业，从而降低了成本，加速了流通）和有效客户响应系统，都已经成为一些著名商学院的研究案例。在创新模式的带动之下，沃尔玛的销售不仅从1993年每周增加10亿美元扩展到2001年的每36个小时增加10亿美元，而且还帮助促动了整个零售和流通行业的发展，甚至在那段时期，沃尔玛销售的增长为全美国生产率的增长都贡献了很大的份额。
THE SECOND MACHINE AGE→第二次机器革命 →
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