公司的办法是指责工人产出了过多的废品，生产效率与设备利用率都很低，并增加了监管压力。在管理层看来，不管工人如何做，他们都应受到责备。如果他们干预生产以确保优质品，从而减少了程序带时间，管理层则指责他们降低生产速度，并限制产出。如果工人拒绝实施必要的人工干预（正如其中一些人所说的，“既然你们把我们当摁按钮的人来看待，那我们就只摁按钮好了”)，管理层则指责他们按工会的惯例在怠工。工人则更不愿意有什么主动性—哪怕是小小的维护，帮助诊断故障，修理破损刀具，甚至是避免机器的出错。废品率很快就上去了（一名操作工挖苦道，数控设备做得最快、最有效而且是自动去做的事情之一就是生产废品)，机器停工时间增加，而低落的精神则导致经常旷工以及职工的流动。抗议罢工非常普遍，并且即使面临着监工们的经常骚扰，工人仍然想出各种巧妙的办法来保持对生产的控制，其中包括灵活地运用人工代用装置。
管理层对工人的想法并不知情，只是一味增加压力。根据工资标准罢工协议的要求，管理层使用能手来提高生产速度。监工们诱使操作工增加产出，向他们承诺一个能手级的工资（产量达到某个数量级别后，60%以上的工人都可以获得这种优待)。当产量下降的时候，就把“懒家伙”带走。工头也督促操作工们为获得更高的工资而彼此竞赛，这在车间的工人中引发了一种深刻的不信任与关系紧张。疏远与敌意充斥于74号厂房。在这里，工厂装备了最先进的设备，但也有着最高的废品率，最高的职工流动率以及最低的生产率，成为飞机发动机制造的“瓶颈”。
美国空军资助了数控设备的采购，指望它能够生产得更多，产品质量也更好，但现在两者都落了空，它们希望通用电气公司想办法解决这个问题。通用电气公司的管理层最初以数控设备能够更多更好地生产为理由购入了这些设备，现在不得不承受上面要求扭转局面的压力。正是在这种背景下，它们启动了试验计划。[19]
1968年，通用电气公司的飞机发动机集团承诺在下一个10年里把其销售量扩大一倍。这一目标还包括把数控设备扩大一倍（在1968年，通用电气公司已经安装了52部数控机器，价值超过500万美元)。增加设备的实际利用率成为当务之急。当时的数控设备都安装在40号至74号厂房。1968年2月，一个高级分析师建议将所有的数控设备都移放在74号厂房，再配备相应的辅助部门（计划与编程），从而成立一个单独的部门，即“数控部门”。其目的是将与数值控制技术相关的活动集中起来，有利于检验并纠正各种问题，比如工作内容、职位分类以及工作定额等。这样就为试验计划奠定了基础。管理层并不知道应怎样增加数控机器的利用率，而设备的集中则创造了一个试验的环境。最后成立了一个管理数控设备的独立部门，史蒂夫·朗马多兹（Steve Lomardozzi）成为数控制造部门的经理，其上司是新成立的配件制造运营经理 H. W. 林赛（H. W. Lindsay)。[20]
第11章 谁在管理车间
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