1970年12月，此时距计划进入新的扩展阶段已有半年，地方201工会成员投票一致同意继续就试验计划进行协商。将这一概念扩展到其他部门，比如废除计件工资制，现在看起来似乎很快就要实现了。但是通用电气公司仍然回避评估并扩展计划以及制定固定工资等关键问题，而宁愿强调计划的试验性与临时性。公司仍然拒绝做出任何实质性的承诺。[51
两个月以后，德格罗特给他的上司送去一份有关计划评估的报告。他坚持认为，该计划是“迄今为止工业界的工作充实事例中为数不多的成功案例之一”。他充分相信自己的评价，因为一个月以前，他收到汤普森·拉莫·伍德里奇公司副总裁与人事部门经理托马斯·威克斯（ThomasWickes）的信，后者曾参观过通用电气公司的林恩工厂。“这比我在星期一所想到的成就要大得多，”威克斯写道，“我敢说，它的意义远高于你们自己所认识的程度。你们应当为此感到自豪。我衷心希望你们能够成功地扩展这个项目。”德格罗特虽然也热情不减，但也深知计划存在着各种严重的问题，而且在管理层方面也存在着许多错误的观念。
我们仍然不能确定工作充实究竟包括哪些内容。即使我们知道这一点，我们也许并不愿意看到它的实现，或者没有能力去实现它。我们确实不知道试验计划应如何去做，目标是什么。我们说，希望能够充实工人的工作，但是我们不理解它，不知道应该如何去做，也不知道如何去实现它。
事实上，我们只是给予试验参与人员一个他们也许根本就看不清的移动枪靶，并要他们用玩具枪来射击。我们改变了监督操作工的方式，让他更能安心工作，他确实也安心许多，他的工作效率提高也说明了他的需要，但是我们并不能使他显著地提高生产率。我们并未建立一种能够满足计划成员、公司与工会需要的测评体系。我们仍然在摸索各种方式，以建立可以用具有操作性的手段来充分测量得失的标准。[52]
这些具有人道主义倾向的“试验者们”—一名工会代表如此称呼他们一知道，他们在控制与准确监控试验方面存在着许多困难。对他们来说，这只是一场试验，而对工会来说，它是扩大工人职责与权力，制定统一的固定工资并与其成员分享收益的努力。1971年3月，计划启动了两年半后，日益不安的工会与毫不妥协的公司之间就计划的目标的冲突公开爆发。
第11章 谁在管理车间
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