显然使得通用汽车公司的一些高级主管认真思考传统管理方式的缺陷。格兰姆斯并没有忽视这种新方式所面临的种种困难。比如，他也指出河畔工厂的旷工率有所上升，一些工人似乎在“滥用他们的特权”（尤其是灵活的午餐时间)。在管理人员看来，“纪律”成了一个问题，与受到威胁的工头和辅助人员一样，邻近的操作工对试验计划的工人抱着怨恨的态度。即使如此，格兰姆斯仍然督促通用汽车公司开展一项类似的试验，并根据通用电气公司的经验，认为“一开始就必须将决策过程界定清楚。参与其事的人们必须知道高层管理人员是否希望看到试验的成功”。[60]
格兰姆斯准确描述了林恩工厂的现状。虽然大有希望，但问题仍然不少。而新产品的转产过程要比试验者与管理人员所预想的困难得多。而林恩工厂的管理层在公司总部的压力之下，开始指责试验人员在滥用他们的特权，认为纪律与车间清洁问题日益严重。这种持续的厉行节约使得辅助部门的服务大大减少，因为各个部门都在尽可能地节约成本。招募新的计划人员要远比原来所设想的更为艰难。更大的问题是，紧张气氛在升级，在工资级别、期限、扩展以及评估问题上的冲突也更加激烈。格兰姆斯指出，让参与人员感到最困惑的是，他们身份的不明确。通用电气公司从一开始就拒绝对计划的前景做出正面的承诺，而林恩工厂管理层与公司总部的关系也越来越僵，工人与工会所发出的信号也比此前更让人难解。[61]
这就是1972年7月工会与管理层会谈的背景，此时按预先的安排应该开始对计划进行总体评估。地方201工会很自然地要求公司提供有关测量、工资级别以及扩展计划的信息。而通用电气公司则也如人所意料地，再次持一个模糊的立场。公司虽然承认，工人的态度与技术水平较计划启动之前有了改进，并且之后工人的抱怨也少了许多，但公司认为，“人工成本没有显著下降，设备的利用也没有得到改善，而质量方面则没有变化。”公司还认为，“流水作业的生产率仍然处在以前的水平。”这是公司迄今为止所持的最消极的立场，它还使用了前14个月的生产图来证明它的观点。[62]
工会一直以来都认为计划开展得相当不错，现在被这些数据所震惊。工会领导人如此沮丧，以至于没有发现，公司仍然在使用与计划开展之前相同的测量手段一—将程序带时间的百分比来作为设备利用率的标准。工会主张，设备利用率的实际决定因素——包括进度安排与计划——完全没有纳入测量的标准之内，因此公司给出的数据并不能说明情况。“从实际情况来看，”工会坚持认为，“我们觉得计划很成功。”公司不同意这种看法，对管理层来说，“实际情况”意味着对其他人的控制。“公司所面临的一个问题是，”通用电气公司明确声明，“对计划的全面管理。如果想扩展这一计划的话，会不会发展到不受控制的程度呢？”63」
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第11 章 谁在管理车间
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