“在这里讨论的6个行业中（煤炭、钢铁、橡胶、汽车、电子制造业、肉类加工业)，所有大公司都存在这类抱怨，”尼尔·张伯伦在1948年指出，“它们抱怨工会应当对更大程度上维持纪律权力的丧失负有责任，而不仅仅限于合同条款的规定或执行所要求的内容。工厂中非正式群体也受到了指责，因为这些群体对工会代表的威胁往往得逞，使得工会代表们相信，如果他们试图维持纪律，最终将由于抗议性的怠工而导致更大的生产损失，或者由于在对抗性冲突中，工会代表们所遭受的权力损失要比容许这些工作松弛的现象来得更多。在汽车制造业和橡胶生产行业，管理层承认，在某些工厂中，工会代表要比工头具有更大的权力。”[54]这种情形在其他地方也差不多。
针对车间中持续的骚动，管理层试图更深入地调查普通工人的态度。它们聘请了一些人际关系专家，比如哈佛大学的埃尔顿·梅奥（EltonMayo）他以二战前在西部电子公司的霍桑工厂所做的研究而著称—和查尔斯·R·沃克（Charles R.Walker)，后者是一名独立的咨询师，从耶鲁大学的人际关系研究所出来后创建了自己的公司。他们试图像麻省理工学院的道格拉斯·麦克格雷戈尔（Douglas McGregor）一样，对工人灌输一种“参与、合作伙伴以及负责”的精神，其方法包括塞西尔·亚当森(Cecil Adamson)的利润分享计划以及约瑟夫·斯坎伦（Joseph Scanlon)的以群体激励为特点的“斯坎伦方案”。“每个人都是资本家。”《生活》杂志一篇介绍亚当森方案的文章给出这样的一个标题。但结果并不尽如人意。[55]
比如说，艾柯—莱卡明公司的发动机部门聘请沃克“以期提高公司效率，减少公司运行成本”。但总经理仍然抱怨，“工会的人在控制这个工厂：现在几乎是一种无政府状态，他们诅咒所有的管理人员。”“他们甚至在工时定额上与我们对抗！”他极其愤怒地咆哮。[56]
1955年夏季，莱卡明公司的生产管理人员会议的备忘录上记载着如下重要事项。
所有与会人员都应注意，整个工厂出现过多的闲散不干活的现象，当上班铃声响起时，人们才刚刚离开自助食堂，而不是赶在时间的前面动身从而保证当铃声响起时可以开始工作。建议在每个员工的证件上贴上一个数字，该数字用以表示该职工的规定午餐时间—午餐时间可以是1、2、3等。这样，我们去检查食堂时就可以掌握该职工待在食堂里的时间是否超过了他规定的午餐时间。[57]
第2章 背景：国内战争
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