试验人员一开始就遇到了一些此后一直困扰他们的问题。辅助人员的合作不够得力，而且当试验人员似乎超出了职权范围行事的时候，他们有时还表现出敌对的情绪。管理层则对试验人员的纪律、车间清洁以及安全意识一直抱怨有加。工会则从它自己的角度批评管理层没有合理地配送材料—从而降低了挖掘设备利用率的作用——而且管理层并没有兑现制定培训计划、发布试验通报、发放专门制服以及维护管理层延续性（5年时间里共有8个管理者）的承诺。试验人员与工会很早就抱怨管理层对计划支持不够，比如突然改变质量控制程序，使用生产图表记录每个人的产出，每一班只有一个计划人员。培训就是一个事例。在参与者施加压力之后，公司最后终于同意按其承诺的为他们提供数值控制的指导。参与者要求教授数控技术的各方面内容，但管理层只是提供有关数值控制基础、发展方向、二进制数学、机器装配与操作等一些肤浅的知识—没有教有关编辑程序或编程。计划开展一年以后，工会仍然注意到，“问题是按照现有的模式教学，究竟能有什么用处。”[42]
试验人员遇到各种无法控制的问题：生产新型部件，不熟悉生产中所需的文字工作，装配工与其他辅助人员不合时宜的休息与商务旅行，600名维修工人就工资问题举行了一次罢工。（有意思的是，这次罢工也受到了试验计划的影响，工会建议打破各个岗位之间的界限，设立多种岗位的工作单位进行轮班。）计划最主要的问题仍然是缺乏有关目标、形式、责任、评估、补偿以及最终范围的明确表述。在计划实施过程中，地方201工会不断要求予以更明确的界定，但通用电气公司坚决避免这样做。工会希望知道，操作工到底拥有什么权力。“他们能够做什么？在什么条件下，他们不能够做什么？我是否有权力做出决策？”工人不能肯定他们应在多大程度上遵守公司传统的工作纪律，这种工作纪律在其他地方（仅仅隔了一条过道）得到普遍的遵循，他们还强烈抱怨，公司没有按其承诺的那样“放手去让他们做”。[43]
工会关心的问题是操作工与其他辅助人员之间相互交叉的工作内容与权限，对仍然含糊的职位描述与责任界定感到不满“工作到底包含哪些内容？”一名工会代表对各种问题提出了质疑，包括补偿的数量与形式不确定，缺乏双方接受的评估计划成功与否的标准，缺乏有关废品率、生产率、质量、设备利用率、返工率、旷工、工作拖拉、职工流动率、工作态度与精神的数据与记录。总之，从协商的那一刻始，试验计划就一直存在三个关键的问题：如何测量与评估试验计划？何时以及以何种形式制定一个固定的补偿制度（津贴、工资、特殊工资、第23级或更高的工资级别)？何时扩展试验计划以及扩展到哪些部门(传统设备、数值控制领域)？只要有机会，工会就提出这些问题，这些问题从友好之音转变成愤怒之音，最后陷入了绝望。[44]
第11章 谁在管理车间
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