自20世纪50年代以来，美国汽车公司一直在海外投资，以获得新的市场，并降低劳动力成本。这些投资通常是通过与当地公司的合作而进行的，其中一些公司，如韩国的汽车制造商，反而成为美国的竞争对手。随着20世纪70年代和80年代竞争的加剧，这种外包过程加速。竞争对手日本和韩国在外国的投资也是如此，他们在美国建造了所谓的“移植”工厂，丰田、本田和尼桑占据了北美汽车市场的主要份额。汽车资本发展了一个“复杂的，在某些方面令人惊讶的地理化”(Stanford2010：385)并“高度全球化”的资本，而主要由几家汽车、卡车和其他车辆(原始设备制造商)主导。这些计划的国际业务来自中央总部。然而，工厂制造业是区域化的；运输成本意味着“大多数汽车制造商……”在他们的最终市场附近继续生产(Stanford2010：385)。然而，这些最终的市场可能远离本土；美国汽车公司在欧洲销售，日本企业在美国销售，等等。由于最终装配仅仅是汽车制造的一部分，使得整个过程更加复杂。它反过来利用了独立零部件供应商的网络，这些供应商与丰田汽车的中心工厂分离开来，它们的运营有时“比原始设备制造商的全球化程度和外包程度高得多”(Sturgeon等人2008：10)。
这种全球生产需要复杂的后勤基础设施，而这些基础设施越来越依赖于控制论系统。席勒(Schiller1999：14)指出，虽然人们对互联网的认识发展缓慢，但在数字化网络中，军事外增长最快的是企业；到20世纪80年代末，公司网络占美国电信支出的1/3。汽车公司处于这一企业网络的最前沿，这使得与总部以外的装配厂进行沟通，并将它们与供应商联系起来变得容易得多。1982年，通用汽车公司开始计划生产一辆新车“土星”，而它的生产则是通过由卫星连接的计算机组成的“资源流”(例如原材料和第三方组件)来完成；虽然“土星”最终没有成功，但它的工厂已经建立了“第一个供应链管理(SCM)系统，整合了供应商、工厂和客户”(Scaruffi2010)。
第三章控制论
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