四、从命令到信息
到了20世纪70年代，信息开始使组织产生改变。我们很快就明白，以信息为基础的组织引进信息，很多管理职位就可以被取消。在传统组织中，很多管理者只是空有管理头衔，实际上并未做管理的事。他们的存在，不过是延误任务下达与下情上达罢了。如果信息（工作详情）很容易取得，那就不需要他们。
以信息为基础的组织，最理想的范例不是军队，而是交响乐团。在交响乐团中，演奏者直接看指挥者手势演奏，当中无需中介。这之所以可能，是因为他们每个人都有相同的“总谱”，也就是有相同的信息。或者，小型爵士乐团也是很理想的范例，成员之间互相指挥，每个人都根据别人的演奏而演奏。
然而，在我们这个社会，组织以信息为基础还不够，必须发展到以责任为基础的地步。组织愈是以知识为主，人员就愈专门化，每个人在自身的专业领域里比组织其他任何人懂得更多。传统的组织都假定：官大学问大，上司比在现场的下属懂更多。理由是上司在若干年前也担任过下属的职务。可是，以知识为基础的组织一定要假定上司并不了解下属的专业工作，一定要假定上司从来就没有相关方面的工作经验。
乐团指挥可能不知道要怎么吹奏双簧管，可是他知道双簧管对整个交响乐应该要做出何种贡献。外科医生知道麻醉师对手术应该要做什么，纵使他可能不知道麻醉师是怎么麻醉病人的。乐团指挥与外科医生还可以评价工作伙伴的表现，可是在以知识为基础的组织，评价者却往往没办法评价伙伴的表现，因为他不太了解伙伴的专业工作。营销人员对市场研究的了解，并不足以使他有能力去评价市场研究员的工作表现，他甚至不了解市场研究员的专业术语或统计方法。
第五章 以责任为基础的组织
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