营销经理也未必有市场预测或价格评估的工作经验。他在那方面未必比市场预测或价格评估人员在行，没办法指导人家如何做。同样的，医院的行政主管未必有临床实践的工作经验，没办法对实验室的临床研究员下指令。在现代军队，飞行中队的指挥官未必对飞机维修保养的工作在行，没办法指导人家说，怎样才算是维修得好，更别提要怎样维修。即使在工厂，尤其是高度自动化生产的工厂，现场工人对自身工作也比上司了解更多。
五、从信息到责任
所以，在以知识为基础的组织，每个成员都必须为目标做贡献，并负责行为后果。
这也就是说，这种组织的所有成员都要思考他们的目标是什么、贡献是什么，并对二者负责。组织成员之间并无上下从属关系，只有协同伙伴关系。非但如此，在以知识为基础的组织，所有成员都要能自己管理自己的工作，随时检讨工作成果是否在向目标推进（这种观念，正是40年前我在《管理实践》一书中所讲的“目标管理”与“自我控制”)。并且，在这种组织中，所有成员都必须自问：“对于我的组织，此时此刻我可以做出什么贡献？这个贡献对于组织目标的完成是否非常重要，缺了就不行？”换句话说，在这种组织中，所有成员都必须作为负责任的决策者，都必须把自己看成“管理者”。
在这种组织中，无论职务高低，每个成员都有责任去跟工作伙伴沟通目标、优先任务、预期贡献，而且，每个成员都有责任确保个人的目标能跟整个团体的目标配合。
小型钢铁厂的技术人员，在法律上同样也是“劳动者”。可是他们运用知识与机器，结果生产出来的钢铁跟有1000名传统工人的型钢铁厂一样多。这些技术人员都在计算机化的工作台不断做出重大决策。他们可以被训练，可是不能被指挥。每个人的决策对于整个钢铁厂生产业绩的影响，甚至比传统钢铁厂的中级主管还要大。他们每个人都必须被问道：“我们聘用你是负什么责任？”“你需要什么信息？”“你向我们其他人提供什么信息？”这就表示，整个钢铁厂需要什么设备，工作应该如何安排，运营的基本政策是什么，以及所有劳动者都是决策参与者。在小型钢铁厂，所有工作者构成一个工作小组，当中每个成员都对整个组织的成绩负有责任。
Ⅲ
第一部分社会
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